Опыт управления Китая.

Китай— самая большая развивающаяся страна и самый большой (не совсем открытый) рынок в мире. В 2001 г. Ки­тай вступил в ВТО, что говорит о том, что страна посте­пенно открывает перед мировым рынком такие отрасли, как телекоммуникации, финансы, страхование, оптовая и роз­ничная торговля, высокие технологии, тем самым улучшая политическую и рыночную среду для своего экономическо­го развития.

Однако между китайскими и передовыми зарубежны­ми предприятиями существует большая разница не только в области техники и капитала, но и в области управления человеческими ресурсами.

Китайское правительство проводит льготную политику по отношению к китайским студентам, обучающимся и ра­ботающим за границей, чтобы создавать на своей родине компании высоких технологий. В последние годы, в частно­сти в техпарке Пекина Zhongguancun, людьми, вернувши­мися из-за границы, открыто 1200 компаний, а в техпарке Шанхая — 2000 компаний. Ныне китайские компании при­глашают квалифицированных, инициативных и обладаю­щих управленческим опытом специалистов и руководите­лей из разных городов Китая, а также из зарубежных стран, чтобы принять их в команды менеджмента высшего уровня. У таких специалистов есть прозвище «воздушный десант».

Например, в 1998 г. китайская фирма Huawei, созданная в 1992 г. и производящая оборудование для телекоммуни­каций, завербовала 4000 студентов, магистров и докторов. Ныне в этой фирме работают 9000 сотрудников в возрасте от 22 до 30 лет. Поэтому фирма в какой-то мере очень по­хожа на университет: большинство сотрудников являются холостыми, очень активными и любознательными моло­дыми людьми, добровольно работающими до ночи (даже бесплатно) и в свободное от работы время обучающимися на курсах повышения квалификации своей фирмы. Служба управления персоналом предприятий уделяет большое внимание обучению и профессиональной специ­ализации работающих. Обучение, как правило, включает четыре программы:

— повышение квалификации;

— тренинг способностей управления;

— обучение организационной культуре и нормам пове­дения;

— обучение клиентов.

По результатам профессиональной переподготовки со­трудники получают диплом или сертификат, удостоверяю­щий их квалификацию и право вести профессиональную деятельность в определенной сфере. На сегодняшний день в Китае в отрасли IT популярна аттестация на предмет со­ответствия государственным стандартам по компьютерным технологиям и сертификатам, которые выдают корпорации Cisco, Oracle, Microsoft.

Система стимулирования труда в различных китайских компаниях предполагает целый комплекс мер. Заработную плату обычно составляют три части:

— основная зарплата: ее сумма зависит от уровня обра­зования, рабочего стажа или просто от договора с персо­налом;

— оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала;

— бонусы, зависящие от прибылей предприятия за теку­щий год.

Кроме первой части (основной зарплаты), две остальные части тесно связаны с результатами работы сотрудников, по­этому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30—70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.

В быстроразвивающихся компаниях эффективными мерами стимулирования персонала являются шансы про­движения по службе и планирование карьеры. Некоторые компании принимают персональное участие в акционер­ном капитале (ESOP)1. Управляющим высшего и среднего уровней принадлежат акции или отсроченное право полу­чения акции. Сотрудники называют это «золотыми наруч­никами».

1 ESOP — план владения акциями для сотрудников компании, со­гласно которому компания делает взнос в трастовый фонд, который за­купает акции от имени сотрудников.

Многие компании тоже ощутили, что зарплаты недоста­точны для стимулирования труда, чтобы сохранить квали­фицированных сотрудников, ибо всегда существуют другие компании, которые платят более высокую зарплату. По­скольку за суммы, полученные в виде компенсаций, не нуж­но платить налог, компенсации становятся более ценным доходом. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации (телефон, мобильный телефон, Ин­тернет и т.д.), пособие для покупки собственной квартиры, денежная помощь для получения образования или пере­подготовки и т.п. являются типичными компенсациями в передовых китайских компаниях. Однако социальная за­щищенность и компенсации осуществляются в рамках за­кона и рост реальных доходов работников от этих программ зависит от экономической мощи предприятий.

В традиционной культуре Китая коллективизм сильнее индивидуализма, семья и коллектив предприятия ценятся выше, чем индивид. Поэтому сотрудничество и трудолю­бие китайских работников ценятся больше, чем инновации. Таким образом, предприятия постепенно устанавливают строгие нормы организационного поведения сотрудников, в то же время позволяя им ошибаться на работе, поощряя инновационные идеи и предоставляя широкие полномочия в работе.

Например, фирма Huawei поощряет сотрудников ме­нять рабочие места для обогащения их профессиональных знаний и умений и повышения конкурентоспособности. Организация замечает преимущества и способности ра­ботников и создает идеальные условия работы, чтобы раз­вить их резервные способности. Система заработной платы по способностям и умениям усиливает это стимулирование. Обычные сотрудники продвигаются по службе под влияни­ем объективных причин и личных успехов, побеждая в кон­куренции, а перемещения руководителей высшего и сред­него уровней принудительны, и они меняют место работы примерно раз в 3—5 лет. Фирма считает, что вертикальные и горизонтальные перемещения по службе создают шансы и условия для воспитания кадров. Дело в том, что эти пере­мещения эффективно предотвращают злоупотребления ру­ководителей властью.

Как правило, в компаниях оценка и аттестация персо­нала проходят ежегодно, а в отдельных компаниях каждые полгода приЖесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон дея­тельности работников позволяют оказать им необходимую помощь в переподготовке для исправления их недостатков. Если дважды или трижды по результатам оценки работник занимает последнее место в трудовом коллективе, то ком­пания его увольняет.

В Китае в теории и практике управления персоналом су­ществует ряд актуальных проблем:

— дефицит квалифицированных специалистов. Так, в Пекине IT-компании испытывают недостаток в 20 ты­сяч программистов. Рынок профессиональных менеджеров в стране все еще формируется и недостаточно развит;

— текучесть персонала в высокотехнологичных компа­ниях значительно выше, чем на других предприятиях;

— мотивация к труду руководителей и управление их поведением особенно актуальны на государственных пред­приятиях;

— создание резервов руководящих кадров и повышение эффективности деятельности управленческой команды в компаниях, а также создание гармоничных и долгосроч­ных отношений между работодателями и профессиональ­ными менеджерами;

— факты нарушения трудового законодательства и остро стоит проблема его совершенствования. Например, с нару­шениями законодательства нанимают и увольняют персо­нал, продлевают рабочее время без дополнительной оплаты труда и т.д.

Это наиболее остро стоящие проблемы управления пер­соналом в современном Китае.