Анализ внутренней среды организации

 

Анализ внутренней среды касается, главным образом потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обследование. Его сущность состоит в иссле­довании срезов (функциональных зон) предприятия. Каждый из срезов включает набор элементов и процессов, связи между которыми опреде­ляют эффективность среза. Основные параметры, которые существенны с точки зрения возможностей организации, представлены в таблице.

Факторы внутренней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Срез (функциональная зона)	Важнейшие процессы и элементы
Организационный срез	а) распределение ответственности и полномо­чий, б) коммуникации и их эффективность, в) развитость организационных структур
Кадровый срез	а) особенности взаимодействия менеджеров и под­чиненных, б) результаты труда и эффективность механизмов стимулирования, в) характеристика кадров с точки зрения их подго­товки, движения внутри организации и текучести, г) отношения между работниками и т. д.
Маркетинговый срез	а) характеристика стратегии «товар — рынок», б) стратегия ценообразования, в) рынки сбыта, г) система распределения и т. д.
Финансовый срез	а) поддержание ликвидности, б) обеспечение прибыльности, в) инвестиционные возможности, а также создание новых инвестиционных возможностей и т. д.
Производственный срез	а) особенности изготовления продукта, б) особенности складского хозяйства, в) технологические процессы и качество их обслу­живания, г) новые технологии, их разработка и внедрение.

В менеджменте выработано очень много методов анализа внут­ренней среды в связи с внешней средой. Мы остановимся только на некоторых из них.

SWOT-анализ — метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). Как видно из названия, этот метод анализа ориентирован на выявле­ние сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. На первом этапе SWOT-анализа определяются данные характеристики, на втором этапе устанавливается, каким образом они связаны друг с другом.

Итак, сначала необходимо выделить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).

Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации. В результате мы имеем четыре типа сочетаний:

«сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на мак­симальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;

«слабые стороны и возможности» (WО) -. необходима разра­ботка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны и возможности (SO)	Сильные стороны и угрозы (ST)	Сильные стороны (S) 1. ... 2. ... 3. ...
Слабые стороны и возможности (WO)	Слабые стороны и угрозы (WT)	Слабые стороны (W) 1.... 2. ... 3. ...
Возможности (О) 1.... 2. ... 3. ...	Угрозы (Т) 1. ... 2.... 3. ...

> «сильные стороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;

> «слабые стороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлекательности рынка) и относительной доли предприятия на рынке (инди­катор конкурентоспособности и прибыльности предприятия). Каждый из показателей может принимать различные значения: рост спроса мо­жет быть высоким и низким, относительная доля предприятия на рынке также квалифицируется как высокая или низкая,

В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товары, выпускаемые предприятием, распреде­ляются по четырем группам:

1) «звезды» (доля на рынке высокая, темп роста спроса высокий);

2) «дойные коровы» (доля на рынке высокая, темп роста спроса низкий);

3) «трудные дети» (доля на рынке низкая, темп роста спроса высо­кий);

4) «собаки» (доля на рынке низкая, темп роста спроса также низ­кий).

Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой ситу­ацией, в которой предприятию следует вести себя определенным обра­зом.

Так, выпуск товара-«звезды» обычно нуждается в дополнитель­ном финансировании, поскольку перспектива такого товара очень хо­рошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превос­ходящих прибыль, которую он приносит. Со временем рост спроса на такой товар прекращается, и он превращается в «дойную корову».

Товар-« дойная корова» не обладает теми же перспективами, одна­ко он со всей очевидностью будет приносить прибыль в ближайшем будущем, несмотря на то что увеличение относительной доли этого товара на рынке вряд ли возможно. Такая ситуация обычно складыва­ется на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состо­янии стагнации. Достоинством данного товара является то, что он не требует дополнительных затрат, а следовательно, приносит прибыль, ко­торая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при помощи «напоминающей» рекламы).

«Дойные коровы» — очень важный источник средств для увеличе­ния объема производства «звезд» и «трудных детей». Организация, которая имеет «дойную корову», имеет возможность расширить свою долю на рынке, стремиться к освоению нового рынка или начать вы­пуск нового товара.

Судьба товара-«трудного ребенка» в полной мере не ясна, одна­ко в его производство также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом пользуются ана­логичные товары, выпускаемые конкурентом или конкурентами. Поэто­му предприятие может как сворачивать его производство, так и интен­сифицировать свои усилия по продвижению товара. Недостатком пос­ледней стратегии является то, что они требует значительных вложений.

Товар-«собака» не имеет перспектив; скорее всего, он сможет окупиться, однако вложение денег в него бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка. Как правило, такие товары существуют в отрасли, которая уже сложилась или находится в состоянии сокращения. Предприятие имеет две альтернативы. Во- первых, оно может попытаться проникнуть на специальные рынки или сократить обеспечивающее обслуживание, чтобы таким образом по­высить прибыль. Во-вторых, оно может ликвидировать данный товар.

В зависимости от того, чем в актуальный момент располагает пред­приятие, можно предложить четыре стратегии поведения:

• «строительство» («трудных детей» необходимо превратить в «звезды»);

• «удерживание» (следует поддерживать «дойных коров», чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «труд­ных детей»);

• «сбор урожая» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);

• «выселение» («собаки» и «трудные дети» уводятся с рынка). Анализ разрыва. К данному методу прибегают для того, чтобы

определить, являются ли цели, которые ставит перед собой организация, посильными для нее, то есть соответствующими ее возможностям. Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми целями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он может заключаться в определении разницы меж­ду самыми скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.