Тема 5. Планирование работы и бюджет отдела по связям с общественностью

Профессиограмма специалиста по связям с общественностью

Таблица 1

Наименование профессии	специалист по связям с общественностью
Доминирующий способ мышления	адаптация – координация
Область базовых знаний № 1 и их уровень	реклама, психология рекламы, организационная психология, социология, право (предпринимательское, коммерческое, административное), уровень 3, высокий (теоретический)
Область базовых знаний № 2 и их уровень	маркетинг, риторика, уровень 2, средний (практическое использование знаний)

Окончание табл. 1

Профессиональная область	администрирование (управление)
Межличностное взаимодействие	частое по типу «вместе»
Доминирующий интерес	социальный
Дополнительный интерес	предпринимательский
Условия работы	в помещении, мобильный

 

Должностная инструкция и профессиограмма – документы, которые эффективно работают на первой, формальной ступени в процессе подбора персонала для отдела по связям с общественностью. Это универсальный инструмент, который поможет обосновать требования к претенденту, а также обозначить место каждого сотрудника в отделе или организации.

Служба связей с общественностью во многом отличается от других подразделений компании в первую очередь за счет преимущественно творческого характера деятельности, которая к тому же часто ощутимо зависит от текущей ситуации. Такие особенности создают определенные сложности с планированием, бюджетированием и контролем деятельности PR-подразделения в компании. Тем не менее, очевидно, что его работа не может и не должна быть стихийной, потому что она включена в общую концепцию развития организации и играет в ней значимую роль.

Статьи бюджета PR-службы на определенный период во многом повторяют пункты плана мероприятий на этот же период, поэтому планирование и бюджетирование будут рассмотрены как единый процесс, тем более что на практике эти два вида деятельности тесно связаны и взаимозависимы: количество и масштаб запланированных мероприятий определяют размеры финансирования, а реально выделяемые средства – возможность практических действий. В то же время бюджет обычно включается в состав общего плана PR-деятельности, который, помимо финансовой части, обычно содержит цели, общую стратегию и расписание конкретных мероприятий.

В практике планирования деятельности по связям с общественностью существует три основных типа планов: долгосрочные (стратегические), среднесрочные (текущие) и краткосрочные (оперативные).

Долгосрочные (на текущий период и следующие один-два года за ним). Если организация планирует крупномасштабную деятельность, к примеру, по выходу на новые рынки, участие своего руководителя в избирательной кампании на какую-то выборную должность.

Среднесрочные (полгода-год), когда в планы должны быть внесены опорные точки. Например, промежуточная и итоговая пресс-конференции, значимые даты для организации (профессиональный праздник, день рождения организации).

Краткосрочные (на месяц, неделю или посвященные проведению отдельной акции или мероприятия) разрабатываются наиболее детально, с указанием ответственных лиц, сроков, сметы.

Кроме статей бюджета, отражающих финансирование конкретных мероприятий, которые хотя бы частично изменятся от периода к периоду, существует и часть, посвященная постоянным расходам: зарплата и премии PR-менеджерам, затраты на обслуживание офиса, технические и прочие материалы. Особенность бюджетирования и планирования PR-службы в отличие от остальных подразделений состоит как раз в балансе между постоянными и переменными затратами, который склоняется в пользу вторых.

Оптимальное планирование в связях с общественностью – годовое. Во-первых, это некая общепринятая «единица измерения» деятельности, что позволяет синхронизировать работу отдела по связям с общественностью с работой других подразделений. Во-вторых, с позиций получения объективного результата пиар-деятельности и его оценки именно годовой период видится наиболее приемлемым. В годовом календарном плане должны быть понедельно расписаны действия в достаточно общей форме: к примеру, первая и вторая недели марта – подготовка к профессиональному празднику, третья неделя – праздничные мероприятия в организации с освещением этого события в СМИ. Краткосрочный уже включает подробное расписание акций и мероприятий этого события. Интервью с руководителем в деловой прессе – вторник третьей недели марта; конкурс профессионального мастерства среди сотрудников – четверг третьей недели марта; подведение итогов конкурса для клиентов или потребителей – первая половина пятницы третьей недели марта, а торжественные мероприятия для сотрудников – суббота этой же недели.

Рассмотрим принципы выделения бюджета для обеспечения деятельности по связям с общественностью, т. е. бюджетного планирования.

· Метод фиксированного процента, базирующийся на выделении определенного процента от общего бюджета организации.

· «Как скажет начальство». Это очень простой подход. Руководство устанавливает конкретную сумму, которую организация может потратить на эту деятельность без особого ущерба. Этот подход самый неэффективный. Его используют в маленьких организациях, когда руководство не понимает или не придает значения работе по связям с общественностью.

· Метод планирования в соответствии с затратами конкурента реализуется путем систематического отслеживания мероприятий конкурентов и нейтрализации их действий. Оценить бюджет конкурента можно с помощью проведения экспертного опроса.

· Нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по связям с общественностью разрабатывает иерархию целей и задач организации и реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

· Метод максимальных расходов предполагает выделение организацией макси­мума возможных средств в данной финансовой ситуации.

· Метод «цель-задание» реализуется с помощью предварительного формулирования целей кампании по связям с общественностью, конкретизации видов средств и объемов информации, а необходимая сумма определяется путем калькуляции соответствующих работ с учетом существующих тарифов и расценок.

· Метод максимального дохода основывается на сопоставлении затрат, отпущенных на деятельность по связям с общественностью, с доходами, полученными в результате проделанной работы.

· Метод бюджетирования, ориентированный на будущее развитие. Этот подход можно считать наиболее комплексным. Он включает в себя семь шагов: 1) установить, чего и как хочет достичь руководство организации в течение одного – трех лет; 2) выявить сильные и слабые стороны организации; 3) попытаться прогнозировать ситуацию в сфере деятельности организации: тенденции, динамику развития; 4) распределить по направлениям деятельность, которую необходимо осуществить для преодоления слабых и выгодного использования сильных сторон организации; 5) провести анализ затрат и выгод от будущей деятельности; 6) выбрать самые важные цели, подготовить PR-план на текущий год; 7) подготовить бюджет, основанный на затратах на выполнение самых важных задач для организации. При таком подходе бюджет на деятельность по связям с общественностью формируется исходя из главных задач организации и способствует их достижению, тем самым оправдываются деньги, потраченные на PR-деятельность.

Всякий практик скажет одно: самое главное, чтобы бюджет, отпускаемый на цели корпоративных коммуни­каций вообще был, чтобы не пришлось доказывать руководству необходимость выделения денег на проведение мероприятия. К счастью, таких организаций, где бюджеты на рекламу и пиар не предусмотрены, становится все меньше. И между тем очень часто именно экономия средств является одной из причин, сдерживающих руководство организации от открытия полноценного коммуникационного подразделения или хотя бы пресс-службы, т. е. усеченного подразделения, сосредоточенного на задачах медиарилейшнз.

Следует придерживаться следующих правил бюджетного планирования:

1. Все бюджетные расходы должны быть сгруппированы по целевым статьям. Нельзя перебрасывать деньги из одной статьи расходов в другую.
В этом случае предварительное бюджетное планирование выполняет функцию финансового контроля. Если в рамках какой-то акции был превышен бюджет на изготовление буклетов, то в рамках этой же акции нужно уменьшить бюджет на листовки, но не на проведение, к примеру, круглого стола с участием экспертов и журналистов – это уже другое мероприятие! Во-первых, жесткое соблюдение бюджета дисциплинирует самих сотрудников отдела по связям с общественностью, а во-вторых, заставляет руководство видеть эту деятельность как профессиональную сферу, которая также подвергается регламентации.

2. Каждая статья расходов должна иметь ответственного – за соответствие бюджету и за целевое расходование средств.

3. В каждой статье расходов должен быть заложен проект отчета по ней, тогда бюджетный план по окончании акции или программы легко превращается в финансовый отчет. Все расходы должны быть подтверждены внешними (счет-фактура, чек) или внутренними (расписка исполнителя, акт о приемке) документами. Должен быть проведен анализ, как тратились деньги, чтобы оптимизировать соответствующие затраты на проведение следующих кампаний и
акций.

При подаче руководителю организации детально расписанного плана-бюджета лучше разбить его на несколько разных документов, к примеру: «Бюджет на полиграфию», «Бюджет на специальные мероприятия», «Бюджет на оплату материалов в СМИ» и т. д. Под каждым из них в графе «Итого» стоит сумма гораздо меньшая, чем в общем на годовую деятельность по связям с общественностью.

Есть еще практический совет, как повысить эффективность планирования работы по связям с общественностью: произ­водить его по опорным точкам. Существует два основных вида этих точек: внутренние и внешние.

Внутренние точки связаны с перспективами деятельности организации. Про­ще в органах власти – там планы работы утверждаются в официальном порядке и даже (как правило, в сокращенном виде) рассылаются в СМИ.

Глава администрации посетит предприятие, открывающуюся школу или какой-либо объект, находящийся в кри­тическом состоянии. Остается только подумать, кого из журналистов и куда пригласить, а куда не стоит. Аналогичные планы утверждаются и в некоторых коммерческих организациях, но, как правило, в менее детальном виде. В любом случае руководитель пресс-службы должен быть допущен к самой секретной ин­формации, и знать о планах руководства (пусть и неформализованных) из первых рук. Тогда он сможет продумать, как эти планы (реструктуризация, выход на новые рынки сбыта/потребления или на рынок ценных бумаг и пр.) заранее обеспечить информационной поддержкой.

Внешние точки известны заранее. Помимо смены времен года (к ней может быть приурочена, например, акция по привлечению новых клиентов), это общенацио­нальные и профессиональные праздники, дни рождения руководителя и организа­ции. Привязка этих точек к деятельности фирмы в целом и пресс-службы в частности, привлечение в связи с происходящим внимания СМИ – это уже работа в рамках организационного и креативного направлений. Есть, разумеется, и мероприятия, которые желательно проводить для СМИ в любом случае и с заданной регулярностью (пресс-конференции, брифинги и др.). Для планирования необходимо выбрать интервал их проведения (скажем, для пресс-конференций не менее 2-х раз в год). Далее останется только наложить выбранную периодичность на опорные точки.

Планирование предполагает и четкую отчетность. Это может быть жесткая форма отчетности, принятая в госструктурах, или в более свободном виде, с приложениями, свидетельствующими об успехах службы по связям с общественностью – публикации, всевозможные дипломы, благодарственные письма.