Методы изучения профиля
Профиль – это сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.
Табл. 3 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода.
Таблица 3
Изучение профиля конкурентных позиций фирмы
Конкурентные позиции фирмы | Оценка конкурентных позиций фирмы, в баллах | ||||
очень плохо (0) | плохо (25) | средне (50) | хорошо (75) | очень хорошо (100) | |
Конкурентоспособность продукции | ![]() ![]() | ||||
Цена и условия заключения контрактов | ![]() | ![]() | |||
Условия присутствия на рынке | ![]() | ![]() | • | ||
Условия сбыта | ![]() | ![]() | |||
Условия коммуникаций | ![]() | • | ![]() | ||
Рыночная доля | • | • |
В табл. 3 и рис. видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.
Рис. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспо-собности фирм
Одной из разновидностей методов изучения профиля является SWN-подход. SWN – это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strength – сильная позиция, neutral – нейтральная позиция, weakness – слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл.3, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем.
Модель Томпсона и Стрикле(а)нда
А.Томпсон и А.Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (см.рис.).
Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.
Рис. Модель Томпсона и Стрикланда
Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:
- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации);
- цели фирмы;
- интересы руководства (склонно или не склонно к риску);
- финансовые ресурсы фирмы;
- качество (квалификация, зрелость) персонала;
- прошлые обязательства;
- степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);
- временной фактор (фирма не может начать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).
Оценивая выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса:
1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?
2. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?
3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)?
В начале 1990-х гг. А.Томпсон и А.Стрикленд предложили несколько иную модель классификации стратегий, выделив 5 вариантов подхода к стратегии конкуренции:
- стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
- стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
- стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).