Стратегические модели
1. Матрица БКГ (оценка потребности в финансировании. Позволяет сопоставить позиции организации)
2. Матрица жизненного цикла товара (помогает определить стратегию бизнеса на каждом этапе существования товара на рынке)
3. Матрица «Дженерал Электрик» - «Мак-Кинси» (сопоставление привлекательности стратегических зон хозяйствования и конкурентной позиции фирмы)
4. 3 области выработки стратегий поведения фирмы на рынке по М.Портеру(стратегии поведения фирмы на рынке /лидерство в минимизации издержек, специализация, фиксация определенного сегмента рынка/)
5. Стратегии развития бизнеса по Ф.Котлеру (стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста, стратегия сокращения)
6. Общие стратегии по Портеру (построение стратегий, основанных на конкурентных преимуществах /лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование/)
7. 5 сил конкуренции по Портеру (обеспечение конкурентных преимуществ) или модель М.Портера (доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует 5-и конкурентным силам)
8. Конкурентные стратегии по А.Юданову (выделил4 типа конкурентных стратегий фирм: коммутанты, патиенты, виоленты, эксплеренты).
9. Модель МакКинси «7S» (способ осмысления проблем, связанных с развитием организации /рассматривается 7 факторов, влияющих на развитие организации/)
10. Цепочка ценностей М.Портера (определение конкурентоспособности в каждом звене технологической цепочки деятельности организации)
11. Метод «SWOT-анализ»(Разработчик К.Эндрюс) (анализ внешней и внутренней среды фирмы)
12. Метод «5×5» (пять вопросов о пяти факторах внешней среды для выявления наиболее значимых факторов)
13. Матрица «товар-рынок» И. Ансоффа
14. Трехмерная схема Д.Абеля
15. Анализ «GAP» (разработка стратегии на основе ликвидации разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью)
16. Влияние рыночной стратегии на прибыль (PIMS) – выявление факторов успеха с помощью анализа около 30 переменных, влияющих на прибыль, путем сопоставления с базой данных показателей лучших компаний.
17. Изучение профиля (графическое изображение экспертных оценок образа компании или ее продукции по сравнению с конкурентами)
18. Модель Том(п)сона-Стрикленда (выбор стратегии в зависимости от динамики роста рынка, продукции и конкурентной позиции)
Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.
Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Стратегический потенциал предприятия – совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) /подсистемы организации/ для разработки и реализации стратегии предприятия.
Общие стратегии по Портеру
М.Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. Он выделил три основные (общие) стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.
Это – лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов), дифференциация (как производство уникальной продукции) и фокусирование (как сосредоточение на определенной группе покупателей).
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), а с другой – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены.
Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить 4 типа стратегий:
- лидерства по издержкам;
- дифференциации;
- фокусирования на издержках;
- фокусирования на дифференциации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.
Низкие затраты Дифференциация
| Стратегия лидерства по издержкам | Стратегия дифференциации |
| Стратегия фокусирования на издержках | Фокусирование на дифференциации |
Широкий масштаб
(охватывает весь рынок)
Узкий масштаб
(охватывает только один сегмент)
Рис. Схема генерической (родовой) стратегии
Недостатки стратегий:
1. у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего:
- при дифференциации нужно помнить о себестоимости;
- а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества.
2. Лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе или третье место в отрасли.
3. Возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий.
4. Непонятно, почему надо выбрать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.
Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приведен в табл. 1 и табл. 2.
Таблица 1
Сравнительный анализ конкурентных стратегий
| Общие конкурентные стратегии | Необходимые ресурсы и навыки | Требования к менеджменту |
| Преимущество в издержках | Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу; Необходимы инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения | Необходимы: регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения полномочий, стимулы для достижения высокого качества продукта |
| Дифференциация | Необходимы: навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения | Необходимы: координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы |
| Фокусирование | Необходимы: дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта | Необходимы: способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка |
Таблица 2
Риск применения конкурентных стратегий
| Преимущество в издержках | Дифференциация | Фокусирование |
| Опасность имитаций: способов, методов, технологий, производственных процессов Угроза появления новых более эффективных технологий Пренебрежение маркетинговыми исследованиями Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии Не сочетается со стратегией дифференциации Вместе с фокусированием дает более низкие издержки | Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами Угроза появления новых технологий Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам Снижение значимости данного товара для покупателей Не сочетается со стратегией лидерства в издержках Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию | Имитация фокусирования другими фирмами Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынком в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар Возможно выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка |
Конкурентные стратегии по А.Юданову
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Российский экономист А.Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на 4 типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов.