Этапы стратегического менеджмента

Понятие, предмет и функции стратегического управления

Предпосылки развития стратегического менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х г.г.. Эти условия определись по нескольким причинам: - во-первых, технологическими новшествами, вызванными НТР, требующие прогнозирование новых производственно-технологических прорывов; - во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; - в-третьих, началом процесса глобализации, рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления. В результате чего в середине 1970-х годов появился стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент – представляет собой процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе (3-5 лет). Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательности шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководству будущее состояние. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уровне, в отличие от текущего (оперативного) управления. СМ основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Но внешняя среда, обстоятельства жизни организации рассматриваются не только, как то, что является препятствием, мешает развитию компании, речь идет о выдвижении ясных определенных целей и разработке путей их реализации на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежание угроз.Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию. Формирование стратегии становится жизненно-необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: - насыщение спроса; - крупные изменения технологии внутри и вне предприятия; - неожиданное появление многочисленных новых конкурентов; - изменения социально-экономических условий.

Стратегическое управление выражается в следующих 5-ти функциях:

1. Планирование стратегий

2. Выполнение стратегических планов

3. Координация действий по реализации стратегических задач

4. Мотивация по достижению стратегических решений

5. Контроль за процессом выполнения стратегий

1). Этап определения миссии, видения и целей компании. На этом этапе, необходимо понять какое предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в будущем. 2). Стратегический анализ. На основании приблизительного представления о миссии и целях компании, можно определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на развитие компании, а значит, требующие тщательного изучения, т.е. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды отрасли, предпочтение потребителей, конкурентной среды и анализ внутренней среды: структуры компании и процессов, происходящих в ней. 3). Определение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа получено представление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, нужно ответить на вопрос: «в каком направлении должна развиваться организация?». В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе.4).Выработка стратегических альтернатив. После того как видение и стратегическая цель компании определены, нужно ответить на вопрос: «как этого достичь?». На этом этапе генерируются различные пути достижения одной и той же стратегической цели. 5). Стратегический выбор. Для того чтобы из всех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, формируются основания для выбора – набор неких критериев, которые позволяют выбирать стратегическую альтернативу максимально соответствующую предъявляемым требованиям. 6). Формирование стратегий. После выбора оптимальной стратегии переходят к ее детальному формулированию. На этом этапе происходит разложение стратегической цели на «подцели», а также формирование показателей, которые позволят контролировать процесс достижения целей. 7). Реализация стратегий. Этот этап стратегического менеджмента является самым продолжительным. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, необходимо научиться совмещать хорошую разработку стратегий с удачным ее осуществлением.

Тема : Миссия и цели организации

1.Сущность и классификация целей организации

2.Требования, предъявляемые к целям

3.«Дерево целей»

4.Миссия организации

Разработка экономической политики предприятия предполагает определение целей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки возможностей предприятия и обеспеченности его ресурсами. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления. В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

1). Отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и его развития.

2). Уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогает приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, это дает возможность действовать с большим эффектом, добиваться задуманного с минимальными затратами.

3). Составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников.

5). Сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать всевозможные усилие для их выполнения.

По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические.

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организаций: выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы.

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы и достижения: проведение капитального ремонта.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели разделяют на:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от 1 года до 5 лет);

- краткосрочные (до 1 года).

По содержанию цели делятся на:

- технологические: компьютеризация, строительство новых производственных зданий.

- экономические: укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.

- производственные: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости, увеличение эффективности производства.

- административные: высокая управляемость организации, хорошая дисциплина.

- маркетинговые: привлечение новых покупателей, лидерство в целях.

- научно – технические: создание новых образцов продукции, доведение их до мировых стандартов.

- социальные: создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня.

По форме выражения цели, характеризуются количественными показателями и описываются качественно. В первом случае речь идет о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках. Во втором – о достижении благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

По уровню, к которому они относятся, все они делятся на общие и специфические.

Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целей входит, прежде всего, генеральная цель, которая называется также миссией и 4-6 общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Общие цели могут быть ориентированы на: достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровню рентабельности, завоевание тех или иных рынков.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общей цели. Обычно они охватывают средние и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели бывают 2-х типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Цели предприятия должны отвечать определенной совокупности требований:

Во – первых цели должны быть конкретными, представленными по возможностям не только качественно, но в количественных показателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, они являются хорошей основной для составления плана.

Во – вторых цели должны быть реальными, иначе люди не станут тратить время на достижение. Очень важно выбрать из максимума желаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действительными приоритетами и стимулами к действию.

В – третьих цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия.

В - четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия. Это позволит заинтересовано подходить к реализации целей, повышать эффективность труда.

В – пятых цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работника.

В – шестых цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.

Постоянные изменения во внутренней и внешней среде приводит к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Чаще всего применяется тактика наползания одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе – очередная краткосрочная. В результате на предприятии складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы, цели обычно находятся в определенных отношениях друг с другом. Во – первых они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей», от «символа» которого соответствующего миссии отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационной цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Во – вторых цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, т.е. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность и достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Понимание определения миссии и стратегии целей предприятия подводит к вопросу основном смысле существования предприятия, формирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность.

Миссия отражает смысл существования предприятия, без описания миссии трудно понять основные принципы , заложенные руководством предприятия в свою деятельностью. Принципы пронизывают всю организацию и отражаются на всех: начиная от руководства и заканчивая вспомогательным персоналом.

Под принципамиздесь понимается все: стиль управления, методы конкурентной борьбы, методы работы с клиентом на рынке, отношение к социуму.

При уточнении миссии необходимо указывать к удовлетворению каких потребностей стремится фирма. В этом случае миссия превращается в стратегический ориентир или направление деятельности.

Миссия находит свое выражение в стратегических целях, которые объявляют по всем подразделениям. При размытости формулировки миссии может произойти искажение ее смысла – каждый исполнитель будет воспринимать общую цель так, как ему это выгодно.

Миссия –это скорее декларация взглядов и отношений, нежели сухое утверждение о конкретных деталях деятельности организации. Формулировка миссии не должна ущемлять управленческое творчество и позволять развивать деятельность в нескольких направлениях. Кроме того в миссии должны быть учтены интересы разных заинтересованных сторон.

Критерии для оценки формулировки миссии.

После того, как участники процесса составления миссии придут к согласию относительно предварительного варианта формулировки, необходимо ее проанализировать, опираясь на следующие критерии:

1)Удовлетворение важных потребностей внешней среды – миссия должна четко определять что организация удовлетворяет важные потребности общества.

2)Выполнимость – миссия является выполнимой в рамках имеющегося или ожидаемого объема зданий, навыков и ресурсов организации.

3)Побудительный мотив – миссия служит для членов и сотрудников организации побудительным мотивом. Сотрудники разделяют общие ценности и принципы.

4)Руководство к действию – заявление о миссии является полезным руководством для работы организации в настоящее время и в будущем.

5)Узнаваемость миссии – миссия организации должна отличать ее от миссии других фирм, работающих в этой сфере.

Само существование организации предполагает, что у нее есть миссия и цели. Важно чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании были подчинены целям компании.

 

Тема : Оценка внешней среды организации