Инвестиции в креативность: опыт корпоративной политики в управлении креативностью.
Большинство проблем любой организации, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений, связаны с качеством ее корпоративной культуры. Такое значение и роль корпоративной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу, а лишь с шестидесятых-семидесятых годов XX века.
Корпоративная культура (организационная культура предприятия) – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами корпоративной культуры выступают [1]: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Корпоративная культура любого предприятия имеет прямое отношение к сложившемуся психологическому климату работы в компании. С понятием корпоративной культуры тесно связаны вопросы субординационных отношений, трудовой дисциплины, контроля поставленных задач со стороны руководства, удовлетворенности со стороны сотрудников своей работой. Как система отношений между сотрудниками, корпоративная культура существует в каждой компании, и одной из приоритетных задач эффективного менеджмента выступает ее совершенствование. А именно, преобразование классической корпоративной культуры в креативную.
Эффективная организация сегодня определяется уже не только оптимизацией и модернизацией существующих структур и организационных форм, а инновационными и креативными моделями, нестандартными решениями, экспериментами, иными словами непосредственно практикой креативного управления ресурсами, в том числе и кадровыми. Креативный процесс в корпоративной культуре организации ведет к прагматичному результату, поиску новых возможностей, реализация человеческого потенциала и творческой эффективности. По мнению ряда исследователей, соединение креативности и прагматизма в рамках корпоративной культуры компании (креативно-прогматическая культура) дает следующие преимущества:
1) расширение возможностей привлекать и удерживать современного сотрудника и современного клиента.
2) возможность увидеть, услышать и применить большое количество идей от сотрудников разного уровня.
3) умение улавливать тонкие сигналы рынка и своевременно на них реагировать.
Однако, как показывает практика, креативность сегодня не является одним из важнейших показателей результативности работы компаний. Наша задача найти убедительные аргументы в пользу того, что креативность должна сегодня стать одним из стратегических ресурсов любой перспективной организации. Креативность больше не считается забавной особенностью отдельных эксцентрических личностей. В современных социально-экономических условиях это понятие становится актуальным не только для ведущих компаний мира, но и для любой организации, перед которой остро стоит вопрос обеспечения конкурентоспособности на рынке. Но креативность не есть панацея от всех без исключения проблем, с которыми сталкивается организация. Все же существуют определенные области, в которых креативный подход дает ощутимые положительные результаты, одной из значимых выступает именно корпоративная культура организации, поскольку способна в значительной мере поддерживать ее ориентиры и достижение целей.
В научно-исследовательской литературе существуют различные модели корпоративной культуры. Рассмотрим некоторые из них [4]:
1. Модель «Айсберг». Культура организации формируется в соответствии с качественным содержанием видимых и невидимых объектов. Где к видимым объектам относится: 1) окружающая среда (заметные символы – миссия, логотип компании, отчеты, униформа; менее заметные символы – легенды, мифы, слоганы, архитектура, дресс-код, собственный жаргон и т.д.); 2) поведение сотрудников, свойственное конкретной организации. Невидимые объекты – способности, убеждения и личность, т.е. ценности и коллективные убеждения в том, что представляет собой организация и в чем заключается ее своеобразие. Можно по-разному расставлять приоритеты относительно важности видимых и невидимых элементов корпоративной культуры. Однако практика известных компаний показывает, что все большее значение сегодня придается тому, в какой мере ее сотрудники разделяют ценности компании.
2. Модель организационной культуры Чарльза Хэнди,где выделяются четыре шаблонных типа культуры.
1) Властная культура обычно присутствует в частных компаниях и основана на центральном источнике власти, от которого исходят лучи силы и влияния, пересекающие функциональные единицы и подразделения организации. Образующиеся круги господства в этой модели являются пиками активности.
2) Ролевая культурачасто свойственная бюрократическим организациям. Основная сила данного вида культуры заключается в функциях и подразделениях организации, которые сверху контролируются высшим руководством – узкой крышей.
3) Культура задачи сориентирована, в первую очередь, на выполнение конкретных и задач и проектов (например, компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения). Структуру такой организации можно представить в виде сетки. Некоторые из ее нитей толще других, а власть и влияние сосредоточены в ее узлах.
4) Культура личностичаще всего царит в профессиональных организациях (архитектурных, консалтинговых и т.д.). В такой организации главным фокусом внимания становятся люди. Структурированность такой компании минимальна. Такой тип культуры имеет все большую ценность в обществе, в котором усиливаются индивидуалистический тенденции.
Обозначенные модели корпоративной культуры в данном случае интересны нам с точки зрения креативности. Креативность в рамках организации можно рассматривать как процесс, в котором творческие идеи становятся входными данными для действий, ведущих, с вою очередь, к инновациям и повышению конкурентоспособности. Таким образом, по мнению П. Кука, креативность – это «способность определить те технологии, которые дадут нам дополнительные преимущества перед конкурентами, а также подход, целью которого определяется создание новых продуктов, способных в корне изменить структуру конкуренции».
Вышеописанные типы корпоративной культуры П. Кук рассматривает с точки зрения креативности и определяет преимущества и недостатки каждой в рамках обозначенной проблематики [4] (таб.1).
Таблица 1.
| Тип культуры | Преимущества | Недостатки |
| Властная культура | Быстрое принятие решений, оперативное реагирование на критические ситуации, доверие ключевым лицам; Креативность вознаграждается в той мере, в какой способствует увеличению мощи организации и ключевых лиц | Трудности в отсутствии лидера, возможность тормоза развития, бесцельная креативность, как правило, пресекается |
| Ролевая культура | Успешно функционирует в стабильной среде, карьерный рост и возможности зависят от периода работы в организации; креативная деятельность возможна под маской «рациональной одежды» | Высокая степень сопротивления переменам, индивидуалисты не поощряются; изменения происходят очень медленно при предоставлении благоприятной возможности для бизнеса; излишнее усердие и радикальная креативность ограничивают карьерный рост |
| Культура задачи | Быстрая адаптация к переменам; эффективна на меняющихся рынках; может способствовать высокому уровню продуктивной креативности | При потере цели из вида, фокус внимания организации может рассеиваться; она может стать неэффективной, иметь трудности с контролем |
| Культура личности | Высокая результативность в случае согласования индивидуальных и организационных целей; возможен высокий уровень креативности | Контроль практически невозможен, творческая деятельность может становиться внутренне сфокусированной (направленной на удовлетворение потребностей личности) |
Таким образом, качество креативности в рамках корпоративной культуры организации определяется ее моделью и элементами, наполняющими содержание корпоративной культуры. Практика показывает, что во многих организациях может существовать несколько культур одновременно.
Креативная корпоративная культура может развиваться и совершенствовать в условиях креативной экономики, которая имеет собственную структуру. По мнению российского специалиста, директора Института культурной политики М. Гнедовского творческая экономика складывается из следующих элементов [2]:
· крупные коммерческие предприятия, настоящие «индустрии», такие как телевидение, издательства, звукозаписывающие фирмы или интернет-корпорации;
· малые и средние творческие предприятия, которые являются неотъемлемой частью творческой экономики и часто группируются вокруг крупных компаний, вокруг туристической индустрии или складываются в городские кластеры;
· посреднические агентства, создаваемые для поддержки конкретных кластеров или конкретных секторов творческой экономики, которые подсказывают властям, как стимулировать развитие творческих индустрий, а владельцам творческих предприятий помогают в организации производства, в выборе и обустройстве их «экономической ниши»;
· традиционные организации культуры — архивы, театры, библиотеки, музеи, концертные организации, — обладающие значительными, хотя и не всегда востребованными ресурсами;
· независимые профессионалы, которые мигрируют между этими секторами и образуют подвижную творческую среду.
По классификации Р.Флориды в креативном классе есть две составляющие: креативное ядро и креативные профессионалы [7].
1) К креативному ядру относятся люди, которые работают в сфере программирования и математики, архитектуры и инженерного дела, естественных и социальных наук, образования, воспитания и библиотечного дела, искусства, дизайна и СМИ. Взгляды данной категории креативного класса способны формировать общественное мнение.
2) Креативные профессионалы - это топ-менеджмент, люди, работающие в сфере бизнеса и финансов, право, здравоохранения и руководящие работники в сфере продаж. Это люди, которые участвуют в творческом решении проблем. Чаще они комбинируют стандартные подходы, но при определенных условиях могут перейти в ядро креативного класса.
Независимые профессионалы, которых Флорида описывает как новый, восходящий «творческий класс», становятся сегодня все более влиятельной силой. Эти люди не ориентированы на корпоративную карьеру, они свободно мигрируют между компаниями и городами, выбирая места с наиболее благоприятными условиями для жизни и работы — в том смысле, как они это понимают. Для них принципиальна определенная «плотность» культурной среды, творческая обстановка и атмосфера толерантности. Они объединяются в неформальные сети, которые для них важнее, чем формальные организации. Именно к этому классу относятся и представители творческих индустрий — художники, артисты, писатели, дизайнеры, включенные в разнообразные творческие проекты.
Стабильность и развитие корпоративной культуры основывается на мотивационной работе с персоналом. Многочисленные маркетинговые и социологические исследования, направленные на изучение системы ценностных ориентаций российских работающих специалистов выявляют следующую систему приоритетов: 1) материальный фактор; 2) стабильность предприятия; 3) доброжелательная атмосфера; 4) доверие к руководителю; 5)самореализация.
Иначе обстоит дело с мотивацией труда креативных специалистов. Креативная профессия – это профессия, где креативная деятельность является решающим фактором работы. Согласно результатам исследований именно в этой профессии иерархия приоритетов выстраивается среди таких качеств: ответственность (1), интеллектуальный вызов (2), гибкий график работы (3), спокойная стабильная рабочая обстановка (4), уровень оплаты труда (5). Творческими работниками всегда было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление. Креативность охватывает некоторую совокупность мыслительных и личностных качеств, определяющую способность к творчеству. Система ценностей в креативной корпоративной культуре гармонично сочетает в себе 
процесс удовлетворения личных потребностей и мотиваций: личных и организации [6] (рис 1).
Существует такое старое высказывание: «Вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете вынудить ее пить. Она будет пить, только если измучена жаждой». Так же и с людьми, которые будут делать то, что они хотят делать или то, что их сильно мотивируют делать. Их могут побуждать как внутренние, так и внешние мотивации. Основная гипотеза американского психолога Т. Эмэбайль заключается в том, что мотивация, идущая от субъекта («внутренняя мотивация»), является необходимым условием протекания креативных процессов и фактором, определяющим их уровень, в то время как «внешняя мотивация» (например, требование, исходящее от некоторого постороннего лица и т. п.) может быть расценена в данном контексте как деструктивный фактор. Научно-исследовательская литература предлагает ряд возможных стратегий мотивирования:
a) положительное подкрепление / высокие ожидания;
b) эффективная дисциплина и наказание;
c)справедливые отношения с людьми;
d) удовлетворение нужд служащих;
e)грамотная постановка рабочих целей;
f) реструктурирование рабочих мест;
g) вознаграждение за выполнение работы.
Это основные стратегии мотивирования, которые могут меняться в зависимости от специфики деятельности в той или иной организации. Сегодня традиционные навыки в организациях уступают место более гибким компетенциям, таким как: творческие способности, находящим свое выражение в креативных идеях, трансформирующих организацию, делая ее эффективной.
Проанализировав мотивации представителей креативного класса, Флорида говорит, что деньги не являются достаточным средством их мотивации в работе. Важны также:
a) значимость деятельности,
b) увлекательность содержания работы,
c)гибкие условия труда,
d) повышение квалификации,
e)признание со стороны коллег.
Специалист в области менеджмента Питер Друкер полагает, что работники интеллектуального труда не реагируют на финансовые стимулы, распоряжения и негативные санкции в той мере, которая ожидается от производственных рабочих [3]. Для мотивации творческих людей нет лучше средства, чем относиться к ним как к «де-факто добровольцам», которые связаны с фирмой приверженностью ее целям и нередко сами рассчитывают принять участие в руководстве и управлении. Работников интеллектуального труда мотивируют те же соображения, что и добровольцев. Добровольцы получают от работы больше удовольствия, чем штатные сотрудники, именно потому, что им ничего не платят. Креативные специалисты руководствуются, в основном, внутренними стимулами.
В научно-исследовательской литературе существуют различные точки зрения на проблему мотивации креативных специалистов, однако многие схожи во мнении, что самая надежная мотивация персонала – нематериальная. Ведь высокий уровень именно такой мотивации позволяет компании удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, а также получать поддержку сотрудников в кризисной ситуации, когда финансовая мотивация становится невозможной. Завоевать сердца сотрудников – самая сложная и самая достойная задача для высококвалифицированного руководителя. Нематериальная мотивация персонала:
· создает запас прочности компании при возникновении кризисных ситуаций, когда материальное стимулирование персонала невозможно;
· выстраивает отношения внутри коллектива на основе общих ценностей и корпоративных целей, формирует эмоциональную привязанность компании, следствием чего является увлеченная и продуктивная работа всего коллектива;
· удерживает ключевых сотрудников и высококлассных специалистов от соблазнов рынка труда;
· гарантирует стабильное и успешное развитие компании без серьезных финансовых влияний.
Таким образом, можно обозначить основные факторы мотивации креативного работника: 1) интересная и ответственная работа; 2) гибкие условия труда; 3) стабильная рабочая обстановка; 3) возможность повышения квалификации; 4) признание со стороны коллег; 5) стимулирующий коллектив; 6) работа увлекательного содержания; 7) культура организации; 8) местоположение и сообщество.
Чтобы понимать мотивацию креативного сотрудника, необходимо понимать человеческую природу. Человеческий характер может быть как очень прост, так одновременно и очень сложен. Понимание важности этого является предпосылкой к эффективной мотивации, а, значит, и эффективному управлению. Следовательно, мотивацию можно определить как ключ к повышению качества и результатов работы. К мотивационным характеристикам креативности относятся: а) стремление наилучшим образом реализовать себя; б) максимально соответствовать своим возможностям; в) выполнить новые, непривычные для индивида виды деятельности; г) применить новые способы деятельности; д) стремление к риску, к проверке предела своих возможностей.
Говоря о ценностях креативного класса, Флорида пишет, что есть три базовые вещи, которые и определяют их, и может быть наше, существование, - это индивидуальность, это высокая оценка личных способностей и заслуг, и это ориентация на разнообразие и открытость. Он выделяет особенности потребительского поведения представителей «креативного класса»:
ü им претит «престижное потребление», поэтому роскошная загородная вилла для них «не круто», даже если она по карману; «круто» - просто обставленная аутентичная избушка со всеми необходимыми удобствами в настоящей деревне, на берегу живописного озера или на опушке леса;
ü они помешаны на активном отдыхе: эти люди любят участвовать, а не наблюдать, высоко ценят приобретение новых знаний и нового опыта, поэтому предпочитают дайвинг, горные лыжи, скалолазание пляжному и прочим видам тихого отдыха; стремление превратить жизнь в череду опытов одна из отличительных черт креативного класса;
ü многие из них исповедуют культ тела и здоровья, поэтому активно посещают спортивные клубы, участвуют в любительских соревнованиях и пр.;
ü у них очень мало времени, поэтому им нравятся места с удобным для них графиком работы.
Томасу Эдисону приписывают следующую фразу: «Изобретение – это один процент вдохновения и девяносто девять процентов потения». Тогда сама креативная деятельность является процессом, который обладает определённой структурой и требует организации для своего поддержания, в данном случае посредством корпоративной культуры. Особенности проявления креативной корпоративной культуры определяются сферой деятельности. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разныемеханизмы управляющего воздействияна поведение. В данном случае особый интерес представляют такие элементы, как: дресс-код, гибкий рабочий график, креативные офисные интерьеры и льготы сотрудников. Рассмотрим эти элементы подробнее.
1. Дресс-код как элемент креативной корпоративной культуры. Дресс-код в дословном переводе с английского означает «кодекс одежды». Одеваться согласно определенным правилам люди начали еще в Средние века. Собственно, рыцарские одеяния уже можно считать зачатками корпоративной формы. В России принципы создания униформы установил Петр I. Он ввел понятие моды, в частности немецкой, а в самом начале XVIII века издал указ, где перечислялись все виды одежды, которые могут носить русские люди. Форменная одежда чиновников на Руси также отличалась в зависимости от ранга и несла информационную нагрузку. Большое распространение корпоративная одежда получила в советское время: она была в ходу у железнодорожников и работников общепита. С развалом государственных предприятий в эпоху больших перемен стало не до формы, но сейчас она возвращается – уже наполненная другим смыслом. В наше время дресс-код выступает как неотъемлемая и значимая часть корпоративной культуры.
Однако особый интерес представляет позиция американского специалиста по креативным технологиям Р. Флориды, который выступает против мира организационной культуры. В своих трудах он не признает целесообразность корпоративного быта, дресс-код, много пишет о свободных агентах, о фрилансерах, о том, как меняется политика компаний, шьющих одежду, в зависимости от того, как меняются представления о дресс-коде.