Виды организационных структур

Контрольные вопросы

Резюме

 

 

В самом общем понимании культура представляет собой исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и особенностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Таким образом, она охватывает две сферы человеческого бытия: материальную и духовную, т.е. включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знаний, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственное и эстетическое развитие, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Хотя культура – единая целостная система, атрибут всего общества, тем не менее существуют качественные различия социокультурного процесса в разных сферах жизнедеятельности. В этой связи можно выделить такие виды культуры, как, например, политическую, производственную, правовую, научную, языковую, бытовую, организационную и др.

Организационная культура – это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальных организаций различного уровня. Эта культура организационных действий базируется на собственной системе идеальных образов (смысловых установок, ценностей, норм и ориентиров деятельности) по реализации миссии и целей организации. Организационная культура присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества (мирового сообщества, страны, региона, города, предприятия). На каждом из этих уровней она, как общая культура, подразделяется на духовную и материальную. Наиболее консервативной ее частью выступает духовное: организационные смысловые установки, ценности, нормы поведения, ориентиры деятельности.

Смысловые установки определяют суть организационной деятельности в обеспечении реализации миссии социальной организации. Организационные ценности – это система представлений о полезности и предпочтительности тех или иных средств, форм и методов обеспечения миссии, а нормы целесообразного поведения отражают образ организационных действий. На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры организационной деятельности, т.е. предположения: как и в каких направлениях должны действовать участники этой деятельности, чтобы обеспечить реализацию миссии организации.

Вещественная (материальная) составляющая организационной культуры определяет потенциальные возможности организации в достижении своих целей. Например, при слабости технической базы не решить задачу создания конкурентоспособных производств. Однако вещественная база организационной культуры определяет лишь максимально возможный уровень реализации целей организации. Чтобы его достигнуть, нужно обеспечить рациональное функционирование вещественных составляющих организационной культуры в единстве с подсистемами идеальных образов и знаний.

Средства и предметы, образующие вещественную составляющую организационной культуры, сами являются носителями той или иной культуры. Они создаются с определенным смыслом, имеют собственную миссию (предназначение), ценность, возможные пределы и направления использования.

Существенное различие в строении и специфике функционирования различных организационных культур предопределяет их разнообразие с точки зрения характеристик внешнего состояния, форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми разновидностями, особенности самого субъекта культурного процесса.

На этой основе можно выделить ряд характерных типов организационных культур: сильные и слабые; динамические и статические; активные и пассивные; целенаправленные и неориентированные; экстравертные и интравертные; открытые и закрытые; конформистские и конфронтационные; субъективистские и объективистские; абсолютного лидерства и несубординированные; индивидуалистические и коллективистские.

Организационная культура оказывает прямое воздействие на результативность функционирования любого хозяйствующего субъекта. Она влияет на конечные результаты его деятельности, на повышение качества и имиджа выпускаемой продукции, на степень совершенствования технологии систем производства, на рациональное использование всех видов ресурсов, на улучшение параметров создаваемых изделий, на прогрессивное развитие самой организации. Чем выше уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации.

 

 

 

 

1. Что такое культура и из каких основных компонентов она состоит?

2. Какова роль знаний в социокультурном процессе?

3. Дайте характеристику основных компонентов материальной культуры.

4. Поясните тезис: «Человек – создатель, хранитель, носитель и потребитель культуры».

5. На конкретных примерах покажите особенности этнических, национальных, конфессиональных культур.

6. Покажите характерные особенности разных региональных культур России.

7. Что такое субкультура и что такое мегакультура?

8. Приведите примеры существенных различий в уровне культуры разных слоев общества.

9. Что такое организационная культура? Какую роль она играет в жизнедеятельности организации?

10. В чем состоят смысл и ценности организационной культуры?

11. Проиллюстрируйте понятия «нормы поведения» и «ориентиры деятельности».

12. Для каких организаций характерна культура послушания, а для каких – культура инициативы и ответственности?

13. В чем состоят принципиальные отличия культуры реальных деклараций от культуры фиктивных деклараций?

14. Для каких организаций характерна культура научных знаний, а для каких – культура практического опыта?

15. Какова роль вещественной базы организационной культуры?

16. Какой смысл заключен в тезисе: «вещь – носитель организационной культуры»? Проиллюстрируйте на примере.

17. Какое значение имеет типология организационных культур для формирования рациональных культур конкретных организаций?

18. На конкретных примерах покажите различия в жизнеспособности организаций, обладающих сильной и слабой культурами.

19. В каких условиях существование организаций, обладающих статической культурой, становится невозможным?

20. Приведите примеры пассивной динамической культуры.

21. На конкретных примерах покажите преимущества культуры целенаправленного типа.

22. На конкретном примере покажите ситуацию, когда интравертность культуры позволяет сохранить целостность организации.

23. Приведите примеры организационных культур, открытых на входе и закрытых на выходе.

24. Приведите примеры культур вторжения, заимствования, допуска. В каких ситуациях целесообразно формирование таких культур?

25. Приведите примеры ситуаций, при которых угрозу существованию организации может представлять конформизм культуры; конфронтационность культуры.

26. В каких ситуациях особенно эффективна культура абсолютного лидерства?

27. Приведите примеры организаций, обладающих культурой объективистского типа.

28. Каким образом тип и уровень организационной культуры влияют на конечные результаты деятельности организации?

29. Каким образом организационная культура при заданном уровне эффективности функционирования организации позволяет добиться лучших характеристик конечного продукта?

30. Приведите примеры культур бездеятельного использования, полного экстенсивного использования, нерационального интенсивного использования, рационального неинтенсивного использования, рационального интенсивного использования.

31. Какую роль играет организационная культура в формировании и развитии самой организации?

32. Поясните тезис: «формирование культуры – результат деятельности организации».

33. Какие особенности национальной и региональной культур нужно учитывать при формировании организационной культуры на российских предприятиях?

34. Чем определяются тип и уровень субкультур в организации?

35. Приведите примеры позитивных субкультур, антикультур. Какими способами можно бороться с антикультурами?

36. Приведите примеры, когда игнорирование ситуационного подхода при формировании организационной культуры может нанести организации существенный ущерб.

37. Чем определяется оптимальный темп изменения организационной культуры?

 

 

 

 

Рисунок 31 – Линейно-штабная структура

 

 

Рисунок 32 – Продуктовая структура

 

 

Рисунок 33 – Дивизиональная структура

 

 

 

Рисунок 34 – Линейная структура

 

 

 

Рисунок 35 - Функциональная структура

 

 

 

Рисунок 36 - Линейно-функциональная структура

 

 

 

Рисунок 37 - Матричная структура

 

 

Правила построения рациональных структур:

- Целепологание.

- Приоритет функций над составом звеньев.

- Приоритет объекта над субъектом.

- Адаптивность.

- Полная координация.

- Масштабность.

- Сочетание централизации и децентрализации.

- Взаимосогласованность вертикальных и горизонтальных связей.

- Контроль.

- Прямоточность.

- Результативность.

- Надежность.

- Оперативность.

- Параллельность.

- Ритмичность.

- Синхронность.

Целеполагание. Рациональность структуры состоит в ее це­лесообразности. Структура должна соответствовать целевой ориентации организации, основу которой составляет ее миссия. Это правило является безусловным для любых организаций. Ра­циональная структура — это, в первую очередь, структура, ори­ентированная на осуществление миссии организации. Если мис­сия заключается в максимальной экспансии организации на рынке, то и ее структура должна «работать» именно на эту мис­сию. Это предполагает усиление роли подразделений и струк­турных блоков, осуществляющих маркетинговые исследования и продвижение товара на рынок, формирование отделений по продуктам, потребителям или региональным рынкам и т. д.

Определяющее влияние на структуру оказывают долгосроч­ные стратегические цели организации. Рациональная структура — это стратегически ориентированная структура. Если основной стратегической целью предприятия является переход к произ­водству новых видов продукции, то приоритетную роль в струк­туре организации будут играть именно те подразделения, кото­рые обеспечивают ее реализацию: отдел разработки новой про­дукции, технологический отдел, отдел маркетинга, соответст­вующие цехи и участки.

Естественно, что в любой организации имеются связи, звенья и целые блоки, обеспечивающие реализацию краткосрочных целей. Но все они должны находиться в рамках общей стратеги­чески выстроенной структуры.

Рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений организации также обеспечива­ется за счет соответствующей целевой ориентации этих подраз­делений. Если перед цехом стоит цель — минимизация брака, то в его структуре будут усилены контрольные и технологи­ческие связи, повышен статус технологов и бюро технического контроля.

Таким образом, установление миссии и целей организации является исходной основой формирования рациональной струк­туры организации.

Приоритет функций над составом звеньев.Достижение ус­тановленных целей предполагает осуществление организацией определенных функций. Эти функции должны обеспечиваться соответствующей структурой. Во-первых, необходимо соответ­ствие типа структуры и ее конфигурации комплексу реализуе­мых организацией функций. Если функции организации сложны и многообразны, то и конфигурация структуры должна быть более сложной, сочетающей в себе несколько базовых типов и имеющей развитое среднее звено. Если функции отличаются вы­сокой динамичностью, то и структура должна отличаться гиб­костью и иметь хотя бы отдельные блоки, работающие по дис­кретной схеме. Если существует явный приоритет линейного ру­ководства, то целесообразна линейная или линейно-штабная структура, если приоритет функций конструкторского, техноло­гического, экономического обеспечения деятельности, то функ­циональная или матричная структура.

Во-вторых, реализуемые организацией функции должны быть обеспечены существующим компонентным составом и со­вокупностью межкомпонентных связей. Для каждой функции необходимо наличие одного или нескольких структурных ком­понентов, имеющих объективные возможности ее реализации. Если на предприятии имеется функция нормирования труда, то какое-то структурное подразделение должно обладать возмож­ностями для ее реализации: самостоятельное бюро нормирова­ния или отдел труда и заработной платы. В целом вся совокуп­ность компонентов — блоков и структурных звеньев разных уровней — должна обладать объективной возможностью обеспе­чивать реализацию всей совокупности функций организации. Взаимосвязь функций и подфункций организации должна обес­печиваться взаимосвязью соответствующих структурных компо­нентов. Так, если существует тесная взаимосвязь функции теку­щего планирования производства и функции маркетинговых ис­следований, то должны быть и соответствующие межкомпонент­ные связи между плановым отделом и отделом маркетинга. При этом важно, чтобы тип межкомпонентных связей позволял обес­печивать рациональную взаимосвязь соответствующих функ­ций, например вариабельность связей «отдел маркетинга — пла­новый отдел» и инвариантность связей «цехи — отдел техники безопасности».

В-третьих, структура может включать только те компоненты и межкомпонентные связи, которые прямо или косвенно обеспе­чивают реализацию тех или иных целесообразных функций ор­ганизации. Подразделения и связи, не осуществляющие реально­го обеспечения конкретной функции, не должны включаться в структуру организации. Это относится к подразделениям, осу­ществляющим нецелесообразные (для организации) функции, дублирующим деятельность других подразделений, а также вы­полняющим функции без необходимого полезного эффекта.

В-четвертых, необходима рациональная закрепленность кон­кретных компонентов структуры за определенными функциями. Она должна устанавливаться исходя из возможности структур­ных подразделений обеспечивать выполнение соответствующих функций. Важнейшими являются качественные характеристики такой возможности: соответствие функциональному профилю и способность выполнения деятельности определенного уровня сложности. Например, наилучшее исследование рынка может быть проведено отделом маркетинга, качественное стратегичес­кое планирование — отделом стратегических исследований.

Согласование функций (подфункций) также требует обеспе­чения какими-то определенными рациональными межкомпо­нентными связями. Например, согласование технологической и организационной функций на уровне производственного участ­ка наилучшим образом обеспечивается через систему связей, центральным звеном которой является мастер: начальник цеха — мастер, технолог — мастер, мастер — рабочие.

В ситуации, когда полного обеспечения каких-либо конкрет­ных функций организации со стороны соответствующих струк­турных подразделений нет, осуществляется компенсация функ­ционального обеспечения (целенаправленная или нецеленаправ­ленная). Такая компенсация заключается в передаче определен­ной, иногда и большей части функций (подфункций) другим структурным подразделениям, осуществляющим данные функ­ции менее рационально. Например, при недостаточном техни­ческом обеспечении производства технологическим отделом предприятия происходит повышение технологической нагрузки на линейное руководство, службы технического контроля и кон­кретных исполнителей. Чем больше в структуре компенсацион-ности функционального обеспечения, особенно нецеленаправ ленного — по принципу «затыкания дыр», тем нерациональнее структура. В рациональной структуре каждое направление функ­ционирования организации обеспечивается именно тем подраз­делением, которое имеет соответствующий профиль и способно выполнять деятельность необходимого уровня сложности.

Приоритет объекта над субъектом.Структура — важнейшая объективная характеристика организации. Она определяет жиз­недеятельность организации в сложившейся ситуации при суще­ствующих объективных условиях. Рациональная структура должна обеспечивать гомеостатичность организации и устойчи­вость ее существования при различном состоянии субъективных факторов. Поэтому при ее формировании следует исходить из приоритетности объективной стороны организации: миссии и целей; комплекса функций, которые организации такого типа могут эффективно реализовывать; положения в окружающей среде; объективных параметров ее внутренней среды.

Если объективные требования к формированию рациональ­ной структуры и субъективные ориентации коллективов и от­дельных работников соответствуют друг другу, то проблема будет неактуальна. Если же между ними существует противоре­чие, то формирование структуры исходя из приоритетности объ­ективной стороны организации должно дополняться соответст­вующим изменением характеристик самого субъекта на основе кадровой политики, подготовки и повышения квалификации персонала, рациональной системы мотивации.

Преимущественная ориентация на сложившиеся коллективы, установившиеся межгрупповые и межличностные связи, кон­кретных работников ведет к консервации существующих струк­тур и ограничению возможности формирования более рацио­нальных, позволяющих получать лучшие результаты (возмож­ное обоснование — они не соответствуют традициям, вызовут сопротивление персонала и т. д.).

Преимущественная ориентация на субъект организации — персонал, субъект управления — управленческий персонал и субъект руководства — руководителей, как правило, приводит к чрезмерному расширению и усложнению организационно-уп­равленческой структуры в целом или ее отдельных блоков. Уп­равленческие службы, например, могут формироваться под кон­кретных руководителей или имеющиеся кадры специалистов.

Структура, сформированная под конкретного руководителя ор­ганизации, может полностью утратить целесообразность. Так в условиях авторитарного руководства в фирме может использо­ваться жесткая централизованная структура, основанная на ин­вариантных связях, при том, что объективной ситуации в боль­шей мере соответствовала бы гибкая полицентрическая структу­ра с вариабельными связями.

Адаптивность.Структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целевой переориентации, к новой стратегии развития. От этого зависит жизнеспособность организации. Только адаптивная структура может обеспечить способность организации к сохра­нению своего равновесия, а следовательно, и к выживанию в ус­ловиях неожиданных и существенных изменений. Для организа­ции обладать адаптивной структурой — значит быть устойчивой к воздействию негативных факторов и быть способной получить максимум позитивных результатов от имеющихся и открываю­щихся возможностей.

Основное условие адаптивности — гибкость структуры. Гиб­кость основных характеристик структуры: типа, ориентации, ба­зовой конфигурации обеспечивает возможность адаптации орга­низации кглобальным изменениям и устанавливает общие формы такой адаптации. При этом пределы гибкости определя­ют возможную кардинальность изменения структуры в процессе адаптации. Например, частное предприятие из централизованно­го может стать полицентрическим, но не может стать децентра­лизованным.

Гибкость основных структурных блоков, звеньев и связей оп­ределяет возможность осуществления конкретных форм адапта­ции структуры при соответствующих изменениях ситуации:

- реорганизации функциональных структур;

- формировании новых блоков, подразделений и каналов
связи;

- ликвидации части действующих блоков, подразделений и
каналов связи;

- изменении роли, значимости и режима функционирования
блоков, подразделений и каналов связи в структуре организации.

В основе механизма структурной адаптации лежит способ­ность организации к саморегуляции деятельности. Организация получает определенные сигналы от внешней и внутренней среды, свидетельствующие о существенном изменении ситуации. Воспринимая эти сигналы, она определяет целесообразность структурной адаптации, вырабатывает соответствующую целе­вую ориентацию и при необходимости начинает осуществление структурных изменений. В ходе адаптации требуется постоян­ный контроль за соответствием основных характеристик реорга­низуемой структуры требованиям изменяющейся ситуации. При необходимости в процесс адаптации вносятся соответствующие коррективы.

Полная координация.Рациональной является структура, в которой обеспечивается полная координация функционирова­ния всех составляющих. Основные направления структурной ко­ординации следующие:

1) обеспечение согласованности различных функциональных
структур (например, технологической и организационной);

2) формирование четкой системы координирующих связей
между центром, средним звеном и периферией;

3) эффективная межблоковая координация (между блоками
разных продуктов, технологических фаз производства, территориально обособленных корпусов и т. п.);

4) четкая взаимная координация деятельности структурных
подразделений различных уровней (цехов, участков, бригад и
т.д.);

5) обеспечение скоординированности функционирования каналов и узлов связи.

Система координации структурных компонентов и связей должна быть единой для всей организации. Это единство обеспе­чивается через общий центр организации. Если нет общего руко­водящего центра (например, в полицентрической организации), то по крайней мере должен быть общий координирующий центр.

Важнейшим условием обеспечения полной координации яв­ляется наличие эффективной развернутой и адекватной системы обратной связи. Координация невозможна без установления об­ратной связи между координируемым объектом и координирую­щим субъектом. Именно обратная связь позволяет определить, какие координирующие воздействия в каждом конкретном слу­чае являются целесообразными.

Полная координация — это координация четкая, надежная и постоянная, исключающая возможность даже кратковременной дискоординации каких-либо структурных компонентов. Такое состояние структуры обеспечивается за счет эффективного раз­вертывания сети дополняющих, дублирующих, контрольных и корректирующих связей.

Дополняющие связи обеспечивают координацию функциони­рования каналов связи и повышают четкость координации структурных блоков и подразделений. Дублирующие связи обес­печивают гарантированность координации при нарушении ос­новных координирующих связей. Контрольные связи обеспечи­вают контроль за состоянием системы координации. Корректи­рующие, если это необходимо, вносят соответствующие измене­ния в осуществление процесса координации.

Минимум сложности.Рациональная структура — это струк­тура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, кото­рые необходимы для обеспечения нормального функционирова­ния организации. Чем проще структура, тем легче в ней достичь полной скоординированности всех структурных компонентов и связей. Структуры, обладающие излишней сложностью, легко дискоординируются (особенно в критических ситуациях), в них ослабляются адаптивные способности и нарушается единство целевой ориентации. Существуют следующие формы проявле­ния излишней структурной сложности:

1) чрезмерно широкая структура, включающая большое количество отделений и блоков по разнообразным направлениям и
сферам деятельности, регионам и продуктовым группам, выходящая за пределы возможности обеспечения скоординированности и нормального функционирования организации. Характерна для новых фирм с высокой степенью диверсификации;

2) громоздкая многокомпонентная структура, включающая
множество подразделений (например, интенсивно растущая организация, рост которой опередил развитие системы управле­ния);

многоуровневая высокая структура. Возникает большой
разрыв между верхними и нижними этажами организации, на­
растают сбои в системах прямой и обратной связи, повышается вероятность дискоординации отдельных подразделений и орга­низации в целом;

4) структура с излишне усложненной схемой связи, когда при
наличии возможности установления более прямой связи связь
осуществляется через несколько промежуточных звеньев. В результате снижаются оперативность, эффективность и надежность связи;

5) структура, отличающаяся избыточностью связи, имеющая
множество излишних с точки зрения обеспечения рационально­
го функционирования организации каналов и узлов связи. В той
или иной степени характерна для любых видов организаций и
ведет к ослаблению всей системы координации связи.

Основными направлениями минимизации структурной слож­ности являются:

- обеспечение компактности структуры;

- установление четкой целевой ориентированности структуры и ее отдельных компонентов;

- понижение высоты многоуровневых структур;

- сокращение промежуточных звеньев в общей схеме связей;

- уменьшение дублирования функций, подразделений, должностных обязанностей и каналов связи.

Полномасштабность.Рациональная структура полномас­штабна. Она соединяет в целостную систему всех членов органи­зации: коллективных и индивидуальных. В пределах организа­ции не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структурных системообразующих связей. Основные функциональные структуры должны быть развернуты на всех уровнях и во всех периферийных областях.

Необходимо обеспечить полномасштабность системы не только основной, но и дополняющей (именно она обеспечивает взаимосогласованность действий всех каналов связи); контроль­ной (в организации не должно быть ни одного бесконтрольного компонента — подразделения, члена, участника); корректирую­щей (адаптивными способностями может обладать только такая организация, которая при необходимости способна корректиро­вать деятельность любого своего члена).

В структуре не должно быть тупиковых линий, завершаю­щихся конечным (не имеющим выходов) узлом связи. Формирование структуры «без тупиков» может быть обеспечено на осно­ве полномасштабного развертывания сети не только прямых, но и обратных связей. Тем самым каждый член организации стано­вится активным участником процесса регулирования и коорди­нации если не в главном контуре прямых связей, то во вторич­ном контуре обратных.

Пределы автономности.Каждый компонент структуры дол­жен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной макроструктуре, а с другой - не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации. Автономностью обладают функциональные структуры, блоки и подразделения разного уровня. Чем выше уровень компонента организации, тем большая степень автономности для него допус­тима. Высокой степенью автономности обладают, например, от­деления в диризиональных структурах.

На практике возможны ситуации, когда подразделения ниж­них структурных уровней имеют большую автономность, чем подразделения более высоких уровней. Так, бригады могут обла­дать значительной свободой, в то время как цехи могут быть жестко закреплены определенными структурными связями. Если бригады (участки) находятся в условиях обособленности, например территориальной, от остального предприятия (лесоза­готовительное, буровые и т. п.), то подобные структуры могут быть даже необходимы. В большинстве же производств они не­рациональны, так как создают закрепощенность среднего звена, затрудняют, а часто делают и невозможным его эффективное функционирование.

Основное ограничение автономности подразделений — выход за рамки единой целевой ориентации организации. Установле­ние целей подразделений, не согласующихся с целями организа­ции, свидетельствует об излишней автономности, ведущей к сни­жению целесообразности функционирования организации.

Другое важнейшее ограничение автономности подразделений — выход за рамки единой системы координации. Поэтому там, где требуется больше координации, допускается меньший уровень автономности. Так, функциональные службы обычно менее авто­номны, чем производственные подразделения, поскольку долж­ны находиться в постоянной и тесной взаимокоординации между собой и с системой линейного руководства. Исключение составляют функциональные и матричные структуры, где неко­торые функциональные подразделения могут обладать более вы­раженной автономностью, чем производственные.

Наиболее четко пределы автономности устанавливаются на основе критерия тесноты связи. С одной стороны, теснота взаим­ной внутренней связи компонентов подразделения должна быть выше, чем теснота их связи с другими подразделениями органи­зации. Иначе подразделение не будет автономным. С другой сто­роны, теснота связи данного подразделения с другими подразде­лениями должна быть значительно выше, чем с другими органи­зациями. Иначе автономность будет перерастать в отделенность от организации.

Сочетание централизации и децентрализации.В рациональ­ных структурах должен быть установлен оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечивать эффективное функ­ционирование организации и наиболее полную реализацию ее целей в данных конкретных условиях. Уровень централизации должен быть тем больше, чем выше требовательность к обеспече­нию единства и внутренней скоординированности, чем больше инвариантность деятельности организации и чем меньше требу­ется автономности и самостоятельности функционирования подразделений.

Централизация позволяет обеспечить жесткую взаимокоор­динацию звеньев в рамках целостной системы.

Децентрализация способствует структурной гибкости, разви­тию адаптивных возможностей системы, позволяет быстро и оперативно реагировать на различные, в том числе и неожидан­ные, изменения ситуации уже на уровне отдельных звеньев.

Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура — она потеряет свою целост­ность. Но не может функционировать и организация, полностью лишенная децентрализации, — с потерей автономности она поте­ряет свою структурность.

Определенной формой компромисса централизации и де­централизации является полицентризм, особенно основанный на формировании центров второго уровня. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, но при этом обеспечивает высокую значимость и центров вто­рого уровня, приближенных к периферии организации и имею­щих больше возможностей для своевременного адаптивного реа­гирования. Это характерно, например, для дивизиональных структур.

Сочетание непрерывности и дискретности.В рациональных структурах соотношение между непрерывностью и дискретнос­тью связи должно обеспечивать, с одной стороны, максимальную экономичность связи, с другой — полную стабильность структу­ры, исключающую возможность даже временной потери равно­весия организации.

Для многих сфер функционирования, видов отношений и си­туаций непрерывность связи является необходимостью.

Во-первых, создается возможность постоянного отслежива­ния ситуации, которая позволяет вовремя заметить происходя­щие изменения и выбрать адекватную форму реагирования.

Во-вторых, устанавливается стабильный контакт между чле­нами организации, что создает возможность немедленного реаги­рования, сразу же, как только это становится необходимым.

В-третьих, обеспечивается непрерывное воздействие (матери­альное, информационное) на членов организации, определяю­щее их поведение и постоянно ориентирующее их на реализацию целей организации.

Однако непрерывные связи менее экономичны, чем дискрет­ные. Они требуют больших затрат времени на обслуживание ка­налов связи и на обработку соответствующей информации. При этом возрастает загруженность каналов (вплоть до перегрузки) и повышается общая структурная сложность (поскольку множест­во непрерывных каналов работает одновременно). Поэтому не­прерывные связи должны использоваться только в том случае, когда это действительно необходимо. Когда же такой необходи­мости нет, то более целесообразно использовать дискретные связи: периодические или ситуативные.

Непрерывные связи необходимы:

1) для осуществления непрерывных процессов совместной деятельности. Примером является сеть непрерывных технологи­ческих структурных связей между различными подразделения­ми и рабочими местами в поточном производстве;

2) для обеспечения четкой и постоянной ориентации членов
организации на реализацию общих целей. Примером является
сеть вертикальных отношений иерархической соподчиненности;

3) для обеспечения оперативного реагирования на существенные и непериодические изменения значимых характеристик внешней и внутренней среды (например, непрерывные связи диспетчера с обслуживаемыми объектами).

Взаимосогласованность вертикали и горизонтали.В рацио­нальных структурах строение и функционирование сетей верти­кальных и горизонтальных связей должно быть тесно согласова­но. Единство «вертикали» и «горизонтали» должно быть органичным без диктата управляющей «вертикали» по отноше­нию к управляемой «горизонтали».

Взаимосогласованность «вертикали» и «горизонтали» обес­печивается по следующим направлениям.

1. Распределение функций между сетями вертикальных и горизонтальных связей. Так, технологическая структура базируется в основном на горизонтальных связях, а структура руководства — на вертикальных.

2. Взаимодополнение функций, осуществляемых вертикальными и горизонтальными связями. Горизонтальные связи со­ставляют основу технологической структуры, но технологичес­кий контроль в значительной мере основан на вертикальных связях.

3. Совместная реализация функций. Например, аналитически-исследовательская и проектная деятельность в отделах и лабораториях обеспечивается единой системой взаимодействия персонала: и руководителей, и специалистов.

4. Взаимное дублирование связей. Так, если не удается
обеспечить взаимокоординацию деятельности подразделений (например, при возникновении между ними каких-либо противоречий), то используется вертикальная административная координация.

Основа согласованности функционирования «вертикали» и «горизонтали» — их единство в целостной структуре организации. Выделяются следующие направления обеспечения согласованнос­ти строения сетей вертикальных и горизонтальных связей.

1. Согласованность типов и характера связей. При установлении используемых типов связей необходимо учитывать не обособленное, а именно совместное функционирование сетей вертикальных и горизонтальных связей. Они должны быть совместимы. Если горизонтальные связи отличаются высокой вариабельностью, например, в условиях гибких технологий, то вертикальные не должны быть излишне жесткими, однозначны­
ми и подавляющими инициативу.

2.Оптимальное соотношение «высоты» и «ширины» как структуры организации в целом, так и ее отдельных блоков и
подразделений применительно к конкретным условиям и осо­бенностям реализуемой функции. «Завышение» структуры ведет к необоснованной оторванности периферии от центра, чрезмерное расширение — к снижению управляемости.

3.Соответствие места, занимаемого блоками и подразделениями в горизонтальных сетях, месту, занимаемому ими в вертикальных сетях, и наоборот. Так, ведущий отдел должен занимать ключевое место в сети как горизонтальных связей, так и вертикальных.

4.Согласованность масштаба развертывания горизонтальных
и вертикальных сетей, исключающая образование структурных
островов и тупиковых ветвей.

Субординация.В рациональных структурах взаимоотноше­ния между структурными уровнями осуществляются на основе субординации, т. е. соподчиненности низших уровней по отно­шению к высшим. Определяющее значение субординация имеет для организационно-управленческих структур. Все члены орга­низации, каждый из которых является руководителем или под­чиненным, включаются в систему отношений субординации.

Эффективная субординация предполагает:

1. Четкость, однозначность, определенность отношений со­одчиненности. Двусмысленность в установлении этих отношений исключает возможность эффективного функционирования управленческой вертикали.

Последовательность, ступенчатость осуществления отношений субординации, реализация которых идет главным обра­зом в рамках прямого взаимодействия между подчиненным и не­ посредственным руководителем (рабочий — мастер, мастер — начальник цеха, начальник цеха — директор). При реализации отношений субординации не должно быть «перескакивания через голову» непосредственного руководителя. Подчиненные не должны игнорировать своих непосредственных руководите­лей и вступать по всем вопросам в прямое взаимодействие с выс­шими руководителями. Последние также не должны игнориро­вать руководителей более низкого звена управления и избегать прямого регулирования деятельности их непосредственных под­чиненных. Таким образом, выражение «вассал моего вассала — не мой вассал» имеет определенное отношение и к современным системам управления.

3. Исключение прямой зависимости руководителя от подчи­ненного. Игнорирование этого положения может привести к переориентации действий руководителей и подчиненных с реа­лизации интересов организации на реализацию собственных вза­имных интересов. В такой ситуации руководитель не может эф­фективно выполнять функции руководства соответствующими
сферами деятельности.

4. Необходимый уровень субординации определяется кон­кретными условиями; задачами, стоящими перед организацией; характеристиками самой организации: степенью централизации, масштабами автономизации подразделений, периферийностью и «высотой структуры». Субординированность должна быть тем значительнее, чем выше уровень централизации, «высота струк­туры» и чем меньше развитость периферийных связей и авто­номность структурных подразделений.

Единство распорядительства.Рациональная структура — это структура, в которой установлена четкая персональная закреп­ленность полномочий распорядительства по каждому конкрет­ному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объ­екту управления (подразделению или работнику) за конкретным руководителем. Основные варианты закрепления полномочий распорядительства:

1) за непосредственными руководителями в рамках общей
субординации — полномочия по наиболее широкому кругу вопросов;

2. за вышестоящими руководителями — полномочия, которые не делегированы ими на нижестоящие уровни;

3) за руководителями функциональных подразделений — полномочия в рамках соответствующих функций и в пределах, установленных вышестоящим руководителем.

Однозначность закрепленности полномочий распорядитель­ства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали. Каждый руководитель имеет полную ясность относи­тельно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями. Это позволяет предотвращать кон­фликты распорядительства, когда разные руководители и управ­ляющие подразделения пытаются решать один и тот же вопрос с разных позиций.

Диапазон контроля.Рациональная структура — это структу­ра, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляе­мость и скоординированность функционирования организации. Но он не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автоном­ности подразделений, не подавлять активность и адаптационные способности членов организации.

Для каждой организации в конкретной ситуации существует свой оптимальный диапазон контроля. Для его определения ис­пользуются следующие характеристики:

1) цели и задачи, стоящие перед организацией и ее членами.
Диапазон контроля должен быть тем шире, чем труднодостижимее цели, сложнее и ответственнее задачи, чем больше разрыв
между целями организации и целями ее членов;

2) состояние внешней среды организации. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем агрессивнее и враждебнее среда,
чем большую угрозу она создает для существования организации
(например, в условиях ожесточенной конкуренции);

3) внутренний потенциал организации. Диапазон контроля
должен быть тем шире, чем меньше потенциал организации соот­ветствует стоящим перед ней задачам (например, при производ­стве конкурентоспособной продукции на устаревшем оборудова­нии);

4) особенности строения структуры. Диапазон контроля дол­
жен быть тем шире, чем слабее периферийные связи и чем выше
уровень централизации.

В каждой организации одновременно используются разные виды контроля, имеющие соответственно и разные диапазоны действия.

В зависимости от характера контрольных связей выделяют:

а) контроль прямого регулирования, предполагающий после­
дующее прямое воздействие на контролируемого члена организации. Широта его диапазона зависит главным образом от степе­ни жесткости и централизованное™ структуры.

б) контроль слежения, предусматривающий воздействие не
на самого члена организации, а на соответствующую ситуацию.
Существует правило: определенное сужение диапазона контроля
прямого регулирования должно компенсироваться соответствующим расширением диапазона контроля слежения.

В зависимости от пространственной ориентации контроль­ных связей различают:

а) вертикальный контроль — контроль верхнего уровня управленческой иерархии над нижним. Диапазон такого контроля
должен быть очень широк, так как управляющий и координирующий центр должен практически полностью контролировать ситуацию в организации. Однако значительное преобладание вертикального контроля прямого регулирования характерно, как правило, только для очень централизованных структур. Для со­временных структур органического типа характерно расширение вертикального контроля слежения;

б) горизонтальный контроль — взаимный контроль одноуров­невых членов организации. Является в основном контролем пря­мого регулирования. Регулирующие воздействия на контролируе­мого члена организации осуществляются либо непосредственно (например, при установлении коэффициента участия в трудовых коллективах), либо через управленческую вертикаль. Для совре­менных структур органического типа характерно расширение горизонтальных контрольных связей за счет одновременного суже­ния вертикальных связей прямого регулирования.

Установление оптимального диапазона контроля в организа­ции, функциональной подсистеме, подразделении обеспечивает­ся на основе соответствующего сочетания вариабельных и инва­риантных, дискретных и непрерывных контрольных связей, а также четкой согласованности этих связей с основными, допол­няющими и корректирующими связями.

Формальная фиксация — реальность отношений.В рацио­нальных структурах должно существовать общее принципиаль­ное соответствие между формально зафиксированными и реаль­но существующими структурными связями. Это предполагает, что, во-первых, конфигурация, основные блоки и ведущие связи реальной структуры должны быть формально зафиксированы. Неформальная часть реальной структуры распространяется в большей мере на те сферы деятельности и на такие межкомпо­нентные связи, которые не имеют прямого отношения к реализа­ции цели организации. Во-вторых, должно обеспечиваться эф­фективное формирующее влияние формально зафиксированных реальных связей на неформальные (примером может быть зави­симость лидерства в организации от формального статуса).

Формальная фиксация реально существующих структурных связей позволяет обеспечить:

1) большую стабильность структуры, ее конфигурации, ос­новных сетей, блоков и компонентов;

2) единство и скоординированность действия всех звеньев
системы управления;

3) четкую определенность функциональных обязанностей и
ответственности членов организации;

4) жизнеспособность и эффективную развернутость контроля
прямого регулирования (вне отношений формальной фиксации
такой контроль часто неосуществим);

5) минимизацию межкомпонентных противоречий (вне фор­
мальной фиксации неизбежны конфликты между подразделе­
ниями и отдельными лицами, по-разному определяющими свой
статус и функциональные обязанности в организации).

Одновременно с формализацией реально существующих свя­зей должна быть обеспечена реальность формально фиксируе­мых. Фиксироваться должны именно те связи, которые реально существуют и могут существовать при соответствующей форма­лизации и создании в связи с этим необходимых организацион­ных и ресурсных условий. Формализация нереального и не ста­новящегося реальным приводит к ослаблению как формальной, так и реальной структур, к утрате всех тех возможностей, которые обеспечивает формальная фиксация.