Матрица БКГ (BCG) Бостонская Консалтинговая Группа

Понятие, цели, этапы.

Обоснованные стратегические решения базируется на анализе стратегических позициях предприятия. Основным инструментом разработки производственного портфеля предприятия является матрица стратегическогоанализа.

Корпоративный портфель – совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство оценивает хозяйственную деятельность с целью определения наиболее прибыльных и перспективных направлений развития (инвестирования) или сокращения инвестиций в неперспективные проекты.

Цель ПА – определение конкурентных позиций СБЕ, определение направления развития каждой СБЕ, распределение стратегических ресурсов между СБЕ, определение приоритета развития портфеля.

С помощью ПА могут быть сбалансированные такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступления финансов, обновление и отмирание бизнеса.

Этапы:

1. Выделение СБЕ.

2. Определение параметров матриц анализов портфеля продукции – проводится для ясности в отношении сбора необходимой информации, а так же для выбора перемены, по которым будет проводиться анализ портфеля.

3. Сбор и анализ данных.

Существует 4 наиболее важных направлений анализа:

- привлекательность отрасли;

- конкурентная позиция предприятия;

- возможности и угрозы для предприятия;

- ресурсы, квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия потенциала у предприятия для проведения конкурентной борьбы.

4. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения информации о текущем состоянии предприятия и прогнозирования будущего состояния портфеля продукции предприятия.

5. Разработка динамики изменения матриц – проводится с целью определения того, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению предприятием поставленных перед ним целей. Для этого необходимо определить:

а) включает ли в себя портфель достаточное количество привлекательных бизнес – проектов;

б) дает ли портфель продукции достаточное поступление как прибыли, так и ОБС;

в) сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций.

Основной недостаток ПА – исполнение данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее.

Для ПА используются матричные модели.

 

Она основана на следующих предпосылках:

1) модель ЖЦ товара (выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар «дойная корова»), спад (товар – «собака»)).

2) эффект опытной кривой – т.е. с увеличением доли рынка уменьшаются затраты производства и растет прибыль.

3) денежные потоки и прибыль предприятия меняются, т.е. на стадии выхода на рынок отрицательная прибыль, которая затем меняется на рост и постепенно снижается.

 

+ Создание ОБС –

+ +

Звезды Проблемы

Неудача «?» Потребность

Новатор траектория в ОБС

последоват.

Темпы роста Дойные Собаки

рынка, % коровы

 

–

–

+ Относительная доля рынка –

 

 

Алгоритм построения матрицы БКГ:

1. На основе стратегического анализа определяется диапазон измерения размера рынка сбыта предприятия. Диапазон роста откладывается на вертикальные линии матрицы, устанавливается минимальные и максимальные значения, а так же средние между ними.

2. На горизонтальной линии откладывается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) в направлении от минимального к максимальному.

ОДР =

ОДР ≥ 1 – лидер.

Разделяющая вертикальная линия проходит через ОДР = 1(0,7 – 0,8).

3.Каждая СБЕ размещается на поле матрицы в соответствии с значениями ОДР и темпом роста рынка.

4.Позиция каждой СБЕ матрицы показывается в виде круга, диаметр которого соответствует удельному весу продаж данной СБЕ в общем объеме продаж предприятия.

Выводы на основе матрицы БКГ:

«Проблемы» - СБЕ, которые могут оказаться перспективными, но нуждаются в финансовой поддержке центром. На основе сильных и слабых сторон предприятия определяется возможность получения конкурентных преимуществ, если таковой нет – то нужно СБЕ исключить из портфеля.

Стратегии: интенсификация усилий, т.е. вложение средств в СБЕ; стратегия элиминации или ухода с рынка, если расходы превышают от дачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

«Звезды» - рыночные лидеры на пике своего продуктового цикла (роста), они приносят прибыль, но требуют еще больших капитальных вложений, т.е. чистый денежных поток низкий.

Стратегия – поддержание конкурентных преимуществ.

«Дойная корова» - СБЕ, товары которые достигли зрелости и приносят большие прибыли при низких вложениях. Это основной источник инвестиций.

Стратегия – поддержание рыночных позиций существующего товара; стратегия сбора урожая для слабых «дойных коров», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка.

«Собаки» - продукты на стадии спада, которые не имеют конкурентных преимуществ. Если они оказываются в зоне убытков, то их необходимо исключить из портфеля.

Стратегии: стратегия сбора урожая, стратегия развития, если есть перспектива роста рынка, стратегия элиминации или исключение из портфеля.

Желательная последовательность развития продуктов:

Проблема → Звезда→ Дойная корова→ Собака (если это неизбежно).

Считается, что сбалансированный портфель имеет 2-3 коровы, 1-2 звезды, несколько проблем в виде запаса на будущее и небольшое количество собак.

Траектория динамического портфеля:

1. Траектория новатора – инвестиции в НИОКР средств, получаемых о продаж товаров «дойных коров» и как результат выход на рынок с принципиально новым товаром, который занимает позицию «звезды».

2. Траектория последователя – средства от продаж «дойных коров» инвестируются в проблему, на рынке которой доминирует лидер. Выбирает стратегию интенсивного роста и проблема превращается в «звезду».

3. Траектория неудача – вследствие недостатка инвестирования «звезда» утрачивает лидирующее положение на рынке и превращается в «проблему».

4. Траектория посредственность – «проблеме» не удается увеличить долю рынка и она превращается в «собаку».

Достоинства БКГ:

- позволяет оценить степень сбалансированности портфеля компании;

- определяет потребности в инвестициях и прибыльность каждого вида деятельности;

- указывает перераспределение финансовых ресурсов предприятия между СБЕ с целью оптимизации портфеля.

Недостатки БКГ:

- оценка СБЕ только по 2-м факторам;

- применима лишь в очень крупных предприятиях, работающих на большие рынки;

- недооцениваются возможности возрождения на новой технологической основе многих видов производства, находящихся в состоянии упадка;

- не учитывает затраты на выход из определенного рынка.

3. Матрица «Дженерал Электрик»/ «Мак Кинси»

В центре внимания модели Мак Кинси – будущая прибыль или будущая рентабельность инвестиционных средств, т.е. акцент делается на определение стратегий инвестиций и развития для каждого вида деятельности.

Для каждой СБЕ рассчитываются комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия на нем, в результате чего СБЕ предприятия вписывается в один и девяти квадрантов. СБЕ изображается в матрице в виде круга, диаметр которого пропорционален размеру рынка, а заштрихованный сегмент показывает рыночную долю предприятия.

 

Модель Мак Кинси

Победитель (успех) (1)	Победитель (успех) (2)	«?» (6)
Успех (3)	Средний бизнес (5)	Проигравший (неуспех) (8)
Доходный бизнес (генератор доходов) (4)	Проигравший (неуспех) (7)	Проигравший (неуспех) (9)

Высокая Средняя Низкая

Конкурентоспособность предприятия