Тема 1.3. Формирование видения и миссии фирмы
Тема 1.2. Содержание стратегии фирмы
Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.
Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. Stratos - войско, ago - веду). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противником. Такое понятие было известно и в древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н. э. написана книга, название которой в русском переводе звучит как «Искусство стратегии». Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.
Задача фирмы - создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению.
В то же время не все разработанные стратегии имеют стратегический характер, и не все стратегические действия обусловлены стратегиями. Только 5% крупнейших компаний разрабатывают собственные стратегии, ибо для этого нужно иметь высокий интеллектуальный потенциал.
Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы <5-П> (5-Р). По его мнению, она включает:
1. план (Plan) - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;
2. прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;
3. модель поведения (Patten of behavior) - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;
4. позицию по отношению к другим (Position in respect to others);
5. перспективу (Perspective).
Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму должны рассматриваться все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.
К любой стратегии предъявляются следующие требования:
1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.
2. Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.
3. Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия.
4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).
5. Оправданная рискованность.
6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.
7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.
8. Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.
Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:
1. Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?
2. В чем ее предназначение (миссия)?
3. Чего конкретно нужно достичь (цели)?
4. Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Таким образом, стратегия - не функция времени, а функция направления.
Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.
Она должна обеспечить фирме прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.
С помощью стратегии происходит создание стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий производственной деятельности и профессиональных и творческих навыков персонала.
При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.
Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий.
Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.
Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:
ü достижение более высокой производительности;
ü улучшение морально-психологического климата;
ü повышение качества продукции и услуг;
ü рост доходности;
ü увеличение доли рынка;
ü ускорение темпов освоения новой продукции.
Условиями успеха реализации стратегии считаются:
· обеспечение соответствия стратегии среде;
· уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;
· готовность фирмы к изменениям.
Проблемами, связанными с реализацией стратегии, являются: несоответствие ее структуре фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности.
Факторы, влияющие на стратегию
Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:
1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).
2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне, продукции и услуг, их соответствии общественным запросам; низких издержках; финансовых и технологических возможностях, удобном географическом положении; обладании важной маркетинговой информацией; профессионализме менеджеров и персонала и т. п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;
5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, информационные и интеллектуальные ресурсы.
6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;
7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе
Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:
8) степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;
9) зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;
10) уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики;
11) привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;
12) характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;
13) национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды;
14) интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.
Элементы стратегии
Стратегия организации включает в себя несколько элементов.
1. Систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.
2. Совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.
3. Перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов.
4. Внутренние и внешние ограничения деятельности фирмы (лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.).
5. Курс действий — система ориентиров и установок, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он задает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.
6. Правила (осуществления внутренних и внешних отношений, оценки работы, выполнения специальных операций и т. п.). Управлять с помощью правил легче, чем принимать каждый раз специальное решение. Но поскольку их разработка для всех случаев невозможна, а исполнители должны иметь определенную свободу действий, число правил обычно бывает ограниченным.
7. Ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.
8. Различные программы, обеспечивающие ее реализацию, и финансовый план.
Виды стратегии
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.
Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:
1) корпоративный;
2) деловой;
3) функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия– это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Исторически бизнес сначала был монопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия предполагает:
1) распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
2) решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
3) изменение структуры корпорации;
4) решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
5) единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Для новой продукции может быть сформирована целевая программа ее продвижения на рынок, и она будет финансироваться из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.
На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою продукцию, как будет ее рекламировать и т.д. Очевидно, что бизнес-стратегия для предприятий с одним видом деятельности будет совпадать с корпоративной стратегией.
Функциональные стратегииразрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр.
Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.
Обычно такие стратегии ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг. Они нацелены на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому их и называют конкурентными).
По направленности выделяются:
1. стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);
2. стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).
Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная дифференциация деятельности фирм.
Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она — концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:
1. не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2. требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3. предполагающих сокращение ресурсной базы.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения. По своему характеру стратегия фирмы может быть:
- наступательной,
- наступательно-оборонительной,
- оборонительной.
Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:
1. правильно выбранных долгосрочных целях;
2. глубоком понимании конкурентного окружения;
3. реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.
Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей.
Трудности и ошибки в работе над стратегией
По мнению А.И. Пригожина, 80—90% текстов с названием «Стратегия», составляемых на предприятиях, на самом деле всего лишь долгосрочные планы, линейное продолжение существующих тенденций в терминах «больше» и «лучше». Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, так как быстро устаревают. Они слишком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями развития бизнеса.
Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественными категориями. Стоит вспомнить одну из управленческих ошибок: ерунда все, что нельзя посчитать.
Есть еще две крайности в работе над стратегией. Первая — на предприятии создается отдел, служба стратегического планирования (управления), аппарат, организующий работу руководителей и разных специалистов предприятия над стратегией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратегической работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетентны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совещаниям, заслушиваниям.
Вторая — абсурд весьма распространенный и даже модный — сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руководителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу «сделайте за нас». Консультанты знают, что вместо своих клиентов они качественный продукт не подготовят, но как-то «тянут лямку» и с большим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя больше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или мировом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязывающие рекомендации, как лучше действовать на рынке в обозримой перспективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по структурным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инновационного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.
Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине — неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который А.И. Пригожин сформулировал следующим образом: не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Способность движения предприятия к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития предприятия.
Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его предприятия.
Есть еще одна трудность в работе над стратегией: она никогда не может быть закончена. Конечно, можно составить какой-то текст, отражающий итоги работ за отведенное время. Однако, это нужно, прежде всего, по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. В связи с этим, имеет место формула: не то важно — есть на предприятии стратегия или нет, а то важно — ведется ли там работа над стратегией. Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Р. Акофф, планирование важнее плана [5], или, выражаясь современным консультационным языком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над стратегией своего предприятия не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает на предприятии горизонтальные и диагональные связи.
Вот почему работа над стратегией предприятия должна происходить одновременно с работой над созданием команды, а затем плавно переходить в определение или пересмотр функций основных подразделений и руководителей.
Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970-80-х гг., концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических бизнес-единиц лежит концепция сегментации рынка, в соответствии с которой сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельности бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.
Что же объединяет в рамках фирмы юридически самостоятельные предприятия? Основу такого единства составляют отношения собственности. Именно владение центральной компанией акциями остальных предприятий является основой установления административных, финансовых, а порой и технологических связей внутри производственного комплекса.
Производственные связи между предприятиями фирмы могут существовать либо в виде последовательной технологической цепочки (комбинирование), либо в виде поддержки выпуска родственных изделий одного уровня готовности (диверсификация) и пр.
Обычно в этом случае головная компания формирует и перераспределяет находящийся в ее распоряжении централизованный фонд денежных средств, осуществляет процессы инвестирования. Иными словами, она осуществляет текущее и перспективное финансовое управление единым производственным комплексом.
Если производственные связи между предприятиями отсутствуют, то головная фирма, как правило, лишь контролирует уровень их прибыльности и величину потока дивидендов от владения пакетами акций. При его недостаточности принимается решение о смене руководства на этих предприятиях или об их продаже.
Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Образное выражение о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди участвуют в организации для того, чтобы получить определенный результат. Люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.д.), преследуя свои цели, при взаимодействии с организацией, как и те, кто является хозяевами организации или работают в ней, придают ее деятельности определенную направленность и тем самым развивают целевое начало этой деятельности.
Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей силы целевых ориентиров различных людей или же групп, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах, то это означает, что менеджмент не справляется со своей главной ролью.
Как отмечает О.С. Виханский, когда речь идет о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и цели. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.
По определению А. И. Пригожина, видение (vision) – это качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу, тоесть это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Обоснованное видение у каждой фирмы индивидуально, является ее отличительной чертой, условием достижения стратегического лидерства.
Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.
Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации. Работа над созданием общего видения может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства.
Видение оказывает мотивирующее воздействие, так как ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям. Все помнят, какой мощной силой обладал образ коммунистического общества, сколько жертв приносили люди, стремясь в это будущее. Получается, что видение отражает смысл жизни человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности будущего оно дает и некоторое наполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Поэтому при формулировке стратегического видения необходимо консультироваться с работниками, ибо люди стремятся отождествить себя с компанией и высоко ценят внимание к себе.
Видение может отражать как место фирмы во внешней среде (на рынке, в обществе, в науке, в политике и пр.), так и может быть направлено внутрь фирмы. Например, она станет стратегически управляемой, с простой структурой или будет иметь самую высокую ориентацию на клиента.
Иногда видение специально усиливают некоторыми лозунгами – слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне.
Ошибки, просчеты в работе над видением:
1) чисто количественный подход (видение есть новое качественное состояние фирмы);
2) прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний – стандартные видения типа «стать лидером на рынке»;
3) нереальные, идеализированные образы своего будущего;
4) излишняя точность, которая невозможна для видения будущего: тем точнее видение, тем менее оно достижимо. Видение не выносит высокой точности, ибо рассчитано на постоянные изменения.
Видение фирмы тесно связано с определением миссии и целей организации.
Миссия– это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.
В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления.
При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям?»
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
Компания «Matsucita» так формулирует свою миссию: Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами. В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса «От копировальной техники к офису будущего».
Другие примеры миссий:
«Compaq»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».
«Ford»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».
«Epson»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы».
«General Electric»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».
«Apple Computer»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».
В целом до 75% компаний США имеют четко сформулированную миссию.
Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.
Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т. е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает. Он характеризует возможности производственного аппарата длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов.
Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На нее влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, конкурентные преимущества, существующий потенциал возможности и угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. Поэтому по возможности миссия (как и генеральная стратегия) должна широко обсуждаться. При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его. Она позволяет сотрудникам фирмы лучше понять смысл своей деятельности, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры. Кроме того, миссия способствует доведению информации до акционеров, потребителей, поставщиков. В этом состоит двоякое предназначение миссии – указать персоналу, потребителям и собственникам определенное и понятное направление роста предприятия.
На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий. Поэтому миссия не может находиться на одном уровне со стратегическими целями.
Задача тех, кто формулирует миссию, состоит в том, чтобы выявить тот момент, когда появляются новые возможности или угрозы в среде, которые делают необходимым пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.