Японский менеджмент.

Первый принцип.Рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать производительность и качество своего труда.

1. Кружки качества учат теории и практике управления, решению проблемных
ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. Па многих
японских заводах число членов кружков качества достигает 90 % всего
количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию,
но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию
профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на
специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег.
Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии
существует традиция, которая называется «миларай» и означает наблюдение за
опытными рабочими с целью освоения их навыков. В современной Японии к
опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи.
Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю
жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что гот обучил его
специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение.
Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию мипарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение сдает только основы специальности и развивает общие способности, по научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта.

Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и Качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации своей рабочей силы. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных подхода.

1. Пожизненный найм работников. Получив пожизненный найм, работники
имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из
того, что будет способствовать увеличению Прибылей их фирмы. Японские
рабочие приветствуют изменения технологии и не испытывают страха перед
безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что
будут Переучены для другой работы.

2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада,
когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в
неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более
урезанный процент оплаты, чем рабочие

Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата — это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности в принадлежности к группе. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.

1. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отношениям в семье. Система отношений «человек— корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», в который входят и понятие «СЕМЬЯ», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами но бизнесу.

2. Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвращается домой к полуночи по причине слу­жебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы и достигаются важные договоренности,

3. Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Бели менеджер фирмы вступает в брак, то он получает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рож­дения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. За счет фирмы человек обучился ценной специальности ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату,- это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации данного Принципа,

1. Продвижение но службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не
от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника.
Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно
возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперничества,

2. Утех фирмы есть результат усилия группы, а не отдельного человека. В
понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный
постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими партнерами в стремлении к экономическому успеху.

Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом «ва». Ba означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1. Умением создавать групповое вa, т. е, строить отношения сотрудничества,
партнерства, согласия в среде своих подчиненных,

2.Умением организовывать коллективное принятие решений,

3. Умением быть лидером группы.

Любой японский менеджер на вопрос о том, каковы цели его фирмы, проранжирует их следующим образом: «Главная цель — заботиться о рабочих и создавать вa; вторая цель — помочь рабочим выжить в условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель - создавать продукцию для потребителей; четвертая цель— повышать прибыль фирмы и доход акционеров».