Организационный диапазон выполнения управленческих решений
Преимущества и недостатки метода делегирования полномочий с точки зрения менеджера
| Недостатки | Преимущества |
| Работники не будут работать с полной отдачей («Разве они будут работать так, как я?» | Получив самостоятельность, работники будут работать с полной отдачей |
| Работники еще не готовы к такой работе («их еще учить и учить») | Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто нет |
| Работники не захотят брать на себя лишнюю ответственность (они работают «от» и «к») | Расширится круг обязанностей работников в проявлении их инициативы |
| Нужно время, чтобы приучить работников к работе таким методом («Трудно разговаривать, убеждать») | Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования |
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон выполнения управленческих решений (таблица. 3).
Менеджер должен делегировать исполнителю полномочий, достаточные для выполнения задания, за которое исполнитель берет на себя ответственность (принцип соответствия в делегировании) (рис. 3).
Существует мысль, что менеджер вместе с решением, делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не передает им свою. Если же он так совершает, то перестает быть полноценным менеджером, потому что в случае неудач всю вину переводит на работников.
Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, ответственные перед своим непосредственным руководителем.
Таблица 3
| Узкие организационные пределы менеджера | Широкие организационные пределы менеджера |
| Выдача заданий в пределах обязанностей работников | Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей |
| Принятие мелких управленческих решений без обоснования | Право работников на свободу маневра |
| Передача дополнительных разъяснений | Обеспечение постоянной «обратной связи» с работниками |
| Дополнение уже принятых решений новыми | Право работников решать проблемы самостоятельно |
| Торможение тех решений, которые перестали выполняться | Внедрение управленческих решений в новые звенья |
| Принятие на себя роли распорядителя, надзирателя | Принятие на себя роли советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя |
| Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами | Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов |
| Менеджер не обнаруживает все творческие возможности | Менеджер создает условия, которые расширяют поле его творческих возможностей |
| Личный ресурс менеджера уничтожается | Личный ресурс менеджера растет |
А менеджер-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если до них есть претензии. К тому же, принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.
Если, например, работник не должным образом выполнил порученное дело, что повлекло финансовые потери для предприятия, то он отвечает только перед своим непосредственным начальником, который эту деятельность делегировал. Менеджер в этой ситуации несет полную ответственность перед высшим руководством, владельцем (акционерами).
Свои обязанности и права менеджер может делегировать не только непосредственно подчиненным ему лицам. Да, для выполнения или решения любого задания может быть организована временная группа, менеджер которой в соответствии со своей должностью менеджеру предприятия непосредственно не подчиненный. Вместе с тем на период выполнения задания он может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и такие, которые предусматривают действия от его имени.
Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) менеджера (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов но др.). Действующими законодательными и нормативными актами определенно перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегировать.
Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав менеджер передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Поэтому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию менеджера о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.
При делегировании следует сдерживать соответствия исполняемых обязанностей объема предоставленных работнику прав. Если объем делегированных обязанностей превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.
Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый менеджер по-своему оценивает возможности и стремления подчиненных и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия. Поэтому изменение акцентов относительно тех или других работников управления в случае появления нового менеджера можно объяснить и в известной мере оправдать.
Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:
- менеджер видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;
- занятость не дает возможность менеджеру самому решить проблемы;
- менеджер пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных; менеджеру необходимо высвободить время для решения других заданий. Реализация принципа делегирования полномочий имеет такие преимущества:
- повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;
- у подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;
- менеджер освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;
- расширяется объем функций и заданий, которые выполняет предприятие.
Делегировать рекомендуется: привычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительное дело.
Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности менеджера, как:
- установление целей;
- принятие решений;
- контроль результатов;
- перспективное планирование;
- руководство работниками;
- задачи особенной важности;
- задачи высокой меры риска;
- необычные, исключительные дела;
- актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, перепроверки;
- задачи сурово доверительного характера;
- окончательное определение организационной структуры предприятия;
- окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;
- решение относительно концепции маркетинга.
Применение метода делегирования полномочий предусматривает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Ситуации, в которых можно и в которых нецелесообразно делегировать полномочия, приведены в таблице. 4.
Таблица 4