Ключ 19: сбережение энергии, тепла и материалов

Ключ 18: использование микропроцессоров

УРОВЕНЬ 1;

Микропроцессоры игнорируют или ими пренебрегают.

Переход 1>2

Изучите функции микропроцессоров и как можно применять их на вашем предприятии.

Подсказки

Производители электроники и розничная торговля финансируют выставки автоматизированных систем для офисов на регулярной основе. Посещения этих выставок могут быть очень полезными.

УРОВЕНЬ 2:

Персональные компьютеры используются в простых операциях таких, как расчёт бюджетов подразделений.

Переход 2>3

Поймите основные механизмы микропроцессоров.

Подсказки

При соответствующей подготовке, рабочие могут также легко использовать микропроцессоры, если оказать адекватную помощь и указать направление.

УРОВЕНЬ 3:

Микропроцессоры используются для производственного контроля.

Руководство хочет принимать мехатронику.

Переход 3>4

Изучите всё о сенсорных устройствах и как они используются.

УРОВЕНЬ 4:

Мехатроника используется на некоторых местах на предприятии.

Микропроцессоры используются в усовершенствованиях на предприятии.

Инспекция проводится при помощи приборов для распознавания.

Переход 4>5

Введите микропроцессоры по всему предприятию.

УРОВЕНЬ 5:

Микропроцессоры эффективно используются в любом подразделении.

 

УРОВЕНЬ 1:

Никого в действительности не волнует проблема экономии энергии и материалов.

Переход 1>2

Значение экономии показывается как стоимость энергии и материалов от общей стоимости.

Подсказки

Используйте плакаты и другие средства для того, чтобы убедить всех в необходимости экономить.

Попробуйте устроить общезаводское соревнование с выдачей призов за лучший девиз на тему экономии.

УРОВЕНЬ 2:

Общезаводская пропагандистская кампания формирует новое отношение.

Переход 2>3

Сначала делайте то, что очевидно.

Подсказки

Учитесь, учитесь, учитесь! Знание - путь к успеху.

Помните, что малая экономия образует большую.

УРОВЕНЬ 3:

Сделаны некоторые частичные улучшения, принесшие экономию.

Переход 3>4

Поставьте перед всем предприятием или отделом задачу экономии энергии и ресурсов.

Полностью используйте существующую технологию для сокращения энерго и материалопотребления.

Подсказки

Дайте количественное определение общезаводским задачам экономии или задачам отдела.

УРОВЕНЬ 4:

У предприятия есть цельная, рассчитанная на всех, стратегия экономии, и в соответствии с этой стратегией на заводе делаются определенные усовершенствования.

Переход 4>5

Экономия во всех областях, в крупных и малых масштабах.

Разработка новых технологий для экономии энергии и материалов.

Подсказки

Развивайте новые технологии.

УРОВЕНЬ 5:

Успешное достижение поставленных задач по экономии и активное внедрение новых технологий.

 

Ключ 20: рационализация системы управления (общая технология, технология производства)

УРОВЕНЬ 1:

Никто не заинтересован в прогрессе производительности.

Люди на предприятии довольны нынешней производственной технологией.

УРОВЕНЬ 2:

Предприятие рассматривает себя в качестве отстающего на один шаг от уровня промышленности и не способного ассимилировать новую технологию.

УРОВЕНЬ 3:

Предприятие почти на одном уровне с остальной промышленностью.

УРОВЕНЬ 4:

Предприятие идет на один шаг впереди среднего уровня промышленности, способно планомерно ассимилировать новые технологии.

УРОВЕНЬ 5:

Технология предприятия является ведущей в промышленности. Базовые технологии и новые технологии являются «последним криком».

Стратегия по сохранению ведущей позиции

Создайте механизм передачи производственной технологии от одного поколения к другому. Сделайте так, чтобы каждое поколение работало над дальнейшим улучшением производственной технологии. Революционизируйте технологию производства путем разработки новых и ведущих технологий.

 

 

Тема 6: «Психологические аспекты и вопросы работы с персоналом при реализации методов TQM»

 

Политика кнута и пряника. За тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приёмов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были тяжелы. Фермеры наводняли города. Они выпрашивали, как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и при­чинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека», несо­мненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел А. Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда примерно в 1910г. возникла школа «научного управления», жизнь трудя­щихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Ф. Тейлор и его современники уже осознали всю бессмысленность заработков на грани голо­да. Они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорциональноихвкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использо­вания этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохра­няются у руководителей.

Постепенно благодаря эффективности, с которой орга­низации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обыч­ных, средних людей, в конце концов, начала улучшаться. Чем больше она улуч­шалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психоло­гическом аспекте.

Использование в управлении методов психологии.Люди, являющиеся подчинёнными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менед­жеры не сразу стали изучать и использовать в практических целях. Хотя попытки применить в управлении пси­хологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей сво­его времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—1924 голах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики дос­тигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5—6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффектив­ности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Э. Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, и что их труд был мало уважаем. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда в последствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую её «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нор­мального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нём самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Э. Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была ещё в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Э. Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закон­чилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, осо­бенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управле­ния до середины 1950-х годов. Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адек­ватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотива­ции труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает неко­торые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Принципы TQM в управлении персоналом.Внедрение на предприятии принципов TQM содействует использованию в полной мере психологических аспектов в работе с персоналом.

TQM против авторитарного стиля управления!

В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности а часто и профессионализма (рис. 6.1).

 

 

Рисунок 6.1 Авторитарный управленец

Всеобщее управление качеством — это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого — ищет решения (рис. 6.2).

 

 

Рисунок 6.2 Команда с харизматичным лидером

Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные отличия стилей приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Два стиля управления. Авторитарное управление и TQM

Авторитарное управление	TQM
Находится в поисках «быстрого укрепления»	Ищет длительные решения
Продолжает идти старым путем	Делает акцент на нововведениях и творческом подходе
Контролирует ресурсы через разделение функций	Оптимизирует ресурсы в контексте всей организации
Опирается на контроль над людьми	Наделяет людей полномочиями

 

 

Элементы теории мотивации

Теории мотивация целесообразно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.