Можно привлекать дополнительных работников в часы пик и обходиться меньшей численностью, когда наплыв клиентов спадает.

Если клиент ожидает получения продукции или услуг, стоя в очереди, это снижает их ценность. Нужно регулировать длину очереди, чтобы находить оптимальный баланс между прямыми и косвенными потерями, создаваемыми необходимостью ждать, и временем простоя обслуживающего персонала.

Принцип 5

Не следует использовать запасы для маскировки производственных проблем. Чем выше качество производственных процессов и готовой продукции, тем в большей степени можно сократить запасы, не рискуя попасть в ситуацию дефицита.

Принцип 4

Есть шанс улучшить качество прогнозов, чтобы объём производства в большей степени соответствовал действительной величине спроса.

Ускорение работ позволит производить по заказу большую часть продукции.

Долговременные контракты повышают стабильность производственного процесса.

Для сокращения запасов узлов и деталей можно уменьшить ассортимент выпускаемых моделей продукции, либо разрабатывать модели так, чтобы у них было как можно больше одинаковых комплектующих, либо осуществлять индивидуализацию продукции на последних этапах производства и соответственно поддерживать запас только тех деталей, которые являются общими для всех моделей. Сокращение ассортимента готовой продукции, узлов и деталей позволяет объединить риски и уменьшить потребность в страховых запасах по сравнению со случаем, когда для каждой выпускаемой модели приходится отдельно держать все запасы узлов и деталей. При таком подходе к сокращению запасов полезна централизация производства.

Чем выше качество производственных процессов и продукции, тем меньше нужна защита, создаваемая избыточными запасами. Можно уподобить запасы речной воде, а производственные проблемы - подводным скалам. Если убрать скалы, течение реки станет плавным, но при понижении уровня воды выявятся новые скалы. После многократного повторения процедуры течение реки становится плавным даже при очень низком уровне воды, иными словами, при очень небольшом уровне запасов. Смысл этой аналогии в том, что цикл совершенствования производственного процесса и сокращения уровня запасов нужно повторять вновь и вновь, непрерывно повышая качество производства и управления запасами.

В сфере услуг запасы нередко принимают форму очередей, в которых клиенты с нетерпением ждут приёма или, что ещё хуже, решают не ждать, а отправиться в другую организацию. Участниками очередей являются как посетители, приходящие в любое время без всякой записи, так и обслуживающий персонал предприятия. От него требуются услуги различной сложности, так что время, затрачиваемое на каждого клиента, разное. Важно регулировать длину очереди, потому что ожидание нередко обходится клиентам недешево. Это снижает для них ценность продукции или услуг, а значит, падают и доходы предприятия, предоставляющего данную продукцию или услуги. Но предприятию дорого обходится и простой своего обслуживающего персонала, потому что потерянное время тоже нужно оплачивать. Поскольку клиенты приходят не по расписанию, а длительность их обслуживания неодинакова, невозможно полностью устранить ожидание посетителей и простои работников предприятия. Здесь может иметь место только корректировка, и минимизация потерь времени (см. рис. 5.14).

Регулирование длины очередей предполагает установление баланса между необходимостью ждать обслуживания и увеличением численности обслуживающего персонала. Чем больше численность последнего, тем меньше стоимость ожидания

и выше стоимость обслуживания

Рисунок 5.14. График обратной зависимости между стоимостью услуг и стоимостью их ожидания

 

Есть ряд методов регулирования времени ожидания в очереди и длительности простоев обслуживающего персонала.