Повторяемость

Многие организации в США открыли, что наиболее мощным и наименее понятным средством, ведущим к коренному усилению результатов качества и попыток улучшения продуктивности, была третья движущая сила – повторяемость (см. рис. 4.31).

Следующий пример иллюстрирует эту посылку. Исполнительный директор одной из ведущих сервисных компаний очень гордился достижениями своей компании. В одной из точек размещения компании истинная хроническая проблема была разрешена и сбережение затрат составило около 350 тыс. долл. в год. В другом размещении была снижена на 75% другая хроническая проблема. В результате доходы увеличились на сотни тысяч долларов.

Для исполнительного директора математика здесь была простая. Если бы каждая из имеющихся 250 точек размещения смогла повторить эти результаты, компания превзошла бы свои финансовые цели в следующем году. Но он знал, как трудно было бы достичь в каждой из точек глубокого понимания, что делается в упомянутых двух местах, чтобы модифицировать подход, подогнать его к другим ситуациям и, применив аналогичную методологию решения проблем, достичь аналогичных результатов.

Почему же предприятия находят таким трудным делом повторяемость?

Когда менеджеры впервые обращаются к повторяемости, то в первую очередь анализируют сопротивление переменам – всё еще не преодоленный синдром. Они обрастают мнениями о том, что каждая точка уникальна, и опасаются принять решения, оправдавшие себя в других местах размещения компании. В результате проблемы остаются неразрешенными, изобретаются и апробируются новые решения, возможности упускаются и предприятия застревают на медленных скоростях изменений и не достижении результатов.

Успешные предприятия предпринимали действия и сделали успех случившимся. Они использовали пассивные средства, чтобы способствовать повторяемости, и активные средства, чтобы усилить повторяемость. Они сделали повторяемость предметом обязательности, а не выбора.

Пассивные системы включают разделение успеха на всех, награждение и признание, статьи в газетах и презентацию команд. Результаты проектов улучшения качества становились широко известными всей организации. В этих системах предполагается, что те, кто сталкивается со сходными проблемами или возможностями, услышат о проекте, получат необходимую информацию и начнут действовать.

Активные системы усиливают результат. Например, предполагается, что на некоторых ежегодных собраниях координаторов компании участники проанализируют какой-то один завершенный и хорошо документированный проект, а также всесторонне изучат четыре других проекта из тех, которые могли бы использоваться в их точке размещения. Далее предполагается что, вернувшись к себе, они начнут внедрять эти четыре проекта. Поддерживающая структура на месте есть, чтобы помочь им, и результаты должны последовать.

Другие компании делают повторяемость результатов частью задач (целей) следующего года. Поскольку уже существуют доказательства возможности получить такие результаты, высшее руководство чувствует себя вполне комфортно, включая достижение подобных результатов в число целей бизнеса каждой точки размещения компании.

Один из успешных методов повторяемости – сравнить результаты собственной организации с результатами других, выполняющих подобные задачи. Бенчмаркинг результатов обеспечивает некую известную возможную цель для улучшения. Уже полученные другими результаты позволяют установить реалистичную цель, которая, как знает каждый в организации, достижима.

Выводы.Совсем недавно компании США осознали выгоды, извлекаемые из интеграции всех работ по менеджменту качества в стратегическое планирование бизнеса и операций. Три ключевые направления работы (выравнивание, взаимоувязка и повторяемость), составляют существенную часть современного нового управления организациями. Все они требуют переосмысления роли каждого, связанного с организацией. Вместе с фундаментальными концепциями – фокус на потребителя, постоянное совершенствование и ценность каждого, причастного к организации, - они создают новые движущие силы в компании, чья энергия только что начинает раскручиваться, чтобы быть полностью понятыми.

Размышляя об организации будущего, ориентированной на потребителя, сознавая, что все базовые принципы менеджмента бизнеса приходят под вопрос. Работа с поставщиками, заказчиками и даже конкурентами, работа со всеми членами организации и даже работа с обществом в целом – всё становится предметом для изучения заново, переосмысления и радикального изменения взглядов.

Базовые концепции менеджмента качества хорошо послужили и обеспечат твердый фундамент для строительства следующих этажей. Но впереди лежит долгий путь к завершению конструкции предприятия будущего. Новые прорывы в информационных технологиях, в каналах распространения и коммуникациях будут все больше привносить массивные перемены в понимание качества, потребителей и взаимосвязей.

Следует обратить внимание на то, что отдельные аспекты изложенного выше были когда-то знакомы нашей стране, другие же – новы. Граждане Советского Союза знают, что такое развёртывание политики. Ведь именно это делал ЦК, когда спускал свои указания на места – сверху - вниз. Руководители крупных оборонных предприятий прекрасно умели довести поставленные задачи до каждого сотрудника предприятия и увязать все выполняемые работы в единое целое. Всегда на предприятии назначался руководитель заказа (на языке зарубежных коллег – менеджер проекта), координирующий выполнение работ по нему. Результаты были на лицо – надёжные и точные космические и подводные системы, лучшие самолеты и вертолеты в мире. Была и рабочая гордость причастностью, не побоимся сказать, к великим свершениям, были и самоуправляемые бригады и рабочие с правом собственного клейма, и мозговые штурмы, и товарищеские обсуждения проблем. Решения, спускаемые сверху, не подлежали обсуждению, они были обязательными. В контексте приведенных примеров, поток информации, снизу, способствующий корректировке и улучшению планов и решений, отсутствовал.

Западная Европа и Япония, столкнувшись с глобализацией компаний, извлекли уроки из нашего опыта управления большими территориями и территориально удаленными предприятиями. Взяв основы, западные специалисты развили их дальше и создали весьма стройную и обновленную методологию управления. Это и учёт мнений снизу, и горизонтальные связи, и тесное сотрудничество с заказчиками (правда, оно тоже была на оборонных предприятиях), и воспитание и обучение кадров, и работа командами, и важность моральных стимулов и общественного признания и т.д. и т.п.

Сокрушив всё свое, ничего больше не остается, как учиться. Но не надо думать, что кто-то со стороны способен реально помочь. Дело в нас самих. Нужно обязательно вспомнить свой опыт и, бережно восстанавливая его и корректируя в соответствии с новыми подходами, начать работать по-новому.