Вовлечение поставщиков, деловых партнеров, и даже конкурентов

Вовлечение заказчиков в стратегическое планирование

Новое стратегическое планирование предполагает включение в него заказчиков. «Хьюлет - Паккард» привлёк к выработке стратегий и заказчиков и поставщиков, а также генеральных менеджеров многих различных деловых единиц. Недавно, они подключили к этому и менеджеров из отделений, выпускающих сервисные диагностические системы для компании Форда и делающих рабочие станции для автозаводов, а также тех, кто разрабатывает электронные компоненты для автомобилей. В результате многие из идей, открывающих новые возможности, поступили прямо от заказчиков.

Несколько лет назад президент «АТТ», заявил, что компания больше не могла бы правильно планировать для себя и для индустрии телекоммуникаций электронику, компьютеры и индустрию развлечений. Цель – разработать новые технологии, позволяющие подтолкнуть использование телекоммуникационных сетей. При этом не ставится вопрос, инвестировать ли средства в онлайновое банковское обслуживание, или облегчение просмотра интернета, или в более лёгкую, чем в местном музыкальном магазине, покупку компакт-дисков через интернет, или же вкладывать средства в какую то иную технологию, способствующую использованию местных, национальных и международных телекоммуникационных сетей. Вопрос в том, как новые технологии создают новые возможности для доходов «АТТ». Это приводит ко многим новым деловым партнерам, закупкам и стратегическим альянсам.

 

Развёртывание

Ключ к успеху многих компаний лежал в развертывании (deployment) стратегических планов. Чтобы достичь желаемых результатов, такие компании тщательно развертывали цели по всей организации. Работа каждого члена организации чётко выстраивалась с ключевыми задачами компании так, чтобы каждый человек понимал стратегические цели и вклад его работы в их достижение. Каждая стратегическая цель разбивалась на подцели, которые, в свою очередь, подразделялись на ежегодные цели (задачи). Ежегодные задачи затем распределялись по конкретным рабочим проектам, которые все вместе призваны были выполнять ежегодные задачи. Устанавливались чёткие приоритеты, и создавалась система соответствующих конкретных измерений. Затем организация обеспечивала нужные ресурсы, чтобы достичь желаемых результатов по каждому проекту.

Процесс развёртывания наилучшим образом можно показать с помощью диаграммы-дерева, что и приведено на рис. 4.41. Из него ясно, как видение разбивается на три стратегические цели, необходимые и достаточные для достижения видения. Далее каждая стратегическая цель разбивается на три подцели, реализующие вместе заданную стратегическую цель. Эти подцели затем подразделяются на частные задачи, которые рационально могут быть решены в следующем году. Затем в соответствии с этими ежегодными задачами разрабатываются конкретные проекты, выполнение которых необходимо для решения ежегодных задач.

 

 

 

 

 

Рисунок 4.41 Процесс развёртывания с помощью диаграммы-дерева