Ценность каждого сотрудника организации

Фокус на потребителя

Постоянное совершенствование,

От лидерства качества к качеству лидерства

 

Двадцать лет назад многие компании США испытывали огромное давление. Одних задела международная конкуренция, других – новые компании, которые по существу переопределили бизнес заново, а третьи обнаружили, что новые технологии создают угрозу их предложениям. Серьёзная опасность нависла тогда над американской автомобильной промышленностью. Форд за три года потерял три млрд. долларов, Крайслер вынужден был занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства. В других отраслях картина была похожая. Ксерокс потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание, изготовители цветных телевизионных трубок продавали свои заводы или просто уходили из бизнеса.

Эти обстоятельства неуклонно подталкивали компании пересмотреть базовые организационные структуры, процессы бизнеса и операции. Оглядываясь назад на успехи и падения, можно увидеть, что три фундаментальные концепции–

– стали широко работать. Трудно найти какую-либо ведущую компанию, которая бы не устанавливала каждый год претенциозные цели улучшения и не бросала бы вызов существующему положению вещей. Уровни дефектов снизились в тысячи раз, время цикла создания продукции сократилось на 90%, запаздывающие поставки сократились в десятки, раз и коренным образом улучшились показатели обслуживания потребителей. Остались позади «приемлемый уровень качества» и нормы качества, выражаемые «оптимальным процентом дефектов». Постоянное совершенствование стало таким привычным способом жизни, что невозможно и вспомнить, когда его не было. В этом мы должны стремиться к результатам тех же японцев, о которых можно судить по отрывку из книги Робсона и Уллаха «Практическое руководство по реинженерингу бизнес-процессов»:

Компания IBM решила заказать некоторые де­тали в Японии и в спецификации уста­новила приемлемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Ко­гда заказ был получен, его сопровож­дало письмо следующего содержания:

«Уважаемые господа, мы, японцы, никак не можем понять деловую прак­тику в Северной Америке. Но мы вклю­чили в каждые 10 000 деталей три бракованные и завернули их отдель­но. Надеемся, вам понравится».

Предприятия заново открыли для себя потребителя. Сегодня потребители активно участвуют в командах проектирования автомобилей, работают с проектировщиками больниц, тестируют программное обеспечение, участвуют в целевых группах и активно и открыто заявляют о своих претензиях, когда их потребности и желания не удовлетворяются. Множество публикаций добавляют масла в огонь, например, когда ранжируют автомобили, автомобильный сервис и авиалинии, Потребительский союз ранжирует многочисленные продукты и услуги, ведущие деловые журналы ранжируют университеты и больницы. Ранжируют рестораны, а Американский индекс потребительских услуг ранжирует другие сервисные организации. Власть теперь в руках потребителей, и компании это знают. Плохая продукция и услуги немедленно выявляются, о чём доводится до общественности и наказывается. Фокус на потребителя теперь уже не способ достичь конкурентоспособности, а необходимая часть управления бизнесом. Отели создают профили гостей, чтобы иметь возможность предложить индивидуальные услуги гостям со всего мира, изготовители компьютеров создают потребительские продуты, один за другим, а книжные и музыкальные магазины готовят персональные новости для основных потребителей.

Третье фундаментальное изменение состоит в осознании важности творчества, изобретательности и рабочей этики среднего работника. Заново открыта ценность каждого индивидуума, а также ограничения системы Тейлора. Уже больше никто не считает, что малое число инженеров и менеджеров, или же внешних консультантов могут определять рабочие процессы для большого числа не думающих рабочих. Раскрытие потенциала огромного числа людей – одно из главных изменений за последние двадцать лет.

Одновременно был разработан, позаимствован или вновь открыт целый клад инструментов, помогающих сфокусироваться на потребителях, вносить быстрые улучшения и привлекать к участию в улучшении всех работников организации. Все имеющиеся или даже часть имеющихся инструментов ещё несколько лет назад казались совершенными и замечательными. Сегодня же они стали рутинной темой обучения в программах переподготовки кадров, реализуемых компаниями, в средней и высшей школе, а также в бизнес - колледжах. Но только этих инструментов недостаточно. Даже столь замечательные принципы как фокус на потребителя, вовлечение всех работников компании и постоянное совершенствование, не способны обеспечить компаниям вхождение в число мировых лидеров. Чтобы стать и оставаться таковыми, компании должны выстраивать (выравнивать)все работы в соответствии со своей стратегической целью, увязыватьразличные работы воедино для достижения выдающихся результатов и уметь быстро повторять успех(см. рис. 4.40).

 

Рисунок 4.40. Движущие силы и новые подходы в организации для обеспечения конкурентоспособности