Сравнительный анализ подходов реализации стратегии предприятия

После того как выбрана "наилучшая" стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки oт новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный подход обуславливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популярность объясняется следующими факторами:

1) несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам иметь ценную перспективу и направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа – "обдумывание" и "действие", то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно; 2) такому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенческих отношений. Подобный подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих сотен, а то и тысяч человек.

Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления, и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, и здесь стратегия называется методом "сверху вниз".

Этот подход может дать сбой в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии.

Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения длительного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, станет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, поскольку он был выработан и, безусловно, принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.

Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации. Во-первых, принимаемая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, нo менее приемлема с точки зрения обшей стратегической перспективы.

При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

Основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В действительности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями, и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

Культурный подход – расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) – от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка – это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии.

Культурный подход лучше реализуется в организациях, обладающих достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на довольно большой физической отдаленности от других подразделений с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

Кресцивный подход ("кресцивный" означает увеличивающийся, растущий). Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использование кресцивного подхода для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми.

Однако данный подход требует наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия.

Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными затратами и длительностью. В этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

Таким образом, выбор подхода к реализации конкурентной стратегии в каждом конкретном случае будет зависеть от многих факторов внутренней и внешней среды, определяющих положение предприятия.

Методы организации производственных и управленческих процессов. Распространенными методами организации процессов являются сетевые модели, оперограммы, ленточные графики и др.

Сетевое планирование и управление (СПУ) – это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Сетевой график – полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа – это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие – это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. ее результат (исключение – начальное событие) и начало последующей работы (исключение – конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного – предшествующим.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Оперограмма организации работ

На рис. 2.2 показано, что за работу 1 ответственным является исполнитель Г, Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные – соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту.

Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям. На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель Д участвует в трех работах: работе 2 – как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 – как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели – для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы – для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики – для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

Кроме рассмотренных методов, на практике применяются методы организационного моделирования: математические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем; математико-стратегические модели зависимости между техническими, организационными, экономическими и другими факторами и др.

Контроль, аудит и регулирование в процессе реализации конкурентной стратегии. Для успешной реализации стратегии повышения конкурентности организации необходимо осуществлять контроль, аудит и регулирование ее осуществления. В организации реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации примем, что контроль – это совокупность методов и средств оперативного учета степени выполнения целевых заданий стратегии (инновационных проектов), показателей качества работ и продукции, расхода ресурсов, соблюдения графика выполнения работ.

Объекты контроля:

1) задания инновационных проектов или стратегии в целом;

2) качество компонентов на "входе" организации (комплектующих изделий, сырья, материалов, покупного оборудования, технологической оснастки, проектно-конструкторской, технологической, экономической и управленческой документации и др.), информационных, производственных и управленческих процессов в системе, качество технологического оборудования, оснастки, качество разработанных в организации проектно-конструкторских, технологических, организационно-экономических документов и т.д., качество продукции и новшеств на "выходе" организации;

3) расходы ресурсов различного вида (в том числе финансовых) по всем проектам;

4) сроки выполнения заданий, оперограмм, календарных планов, стратегии в целом.

По месту выполнения контроль может быть: входным; операционным (сплошным или выборочным); промежуточным, по контролю выполнения отдельных этапов работы, заданий; приемочным (сдача проекта, закрытие договора, контракта и т.п.).

По уровню автоматизации контроль может быть автоматизированным на основе использования новых информационных технологий, механизированным, ручным, визуальным.

По степени охвата контролируемых объектов контроль может быть комплексным по одному инновационному проекту либо по стратегии в целом, локальным по одному заданию или объекту (качество, ресурсы, сроки).

В зависимости от контрольного органа контроль может быть: государственным (инспекционным); ведомственным (министерство, головная организация); общественным (профсоюзы, СМИ, общественные организации); внутренним.

Стадии комплексного контроля:

1) мониторинг выполнения инновационных проектов и стратегии в целом;

2) комплексная диагностика параметров проектов;

3) установление отклонений от запланированных заданий;

4) прогнозирование (уточнение) стратегических ситуаций в зависимости от изменения факторов внешней среды и внутренней структуры организации;

5) подготовка предложений по регулированию или корректировке заданий и проектов;

6) корректировка паспорта стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Контроль сроков выполнения заданий, проектов, стратегии в целом может быть:

• в начале пути, начале выполнения задания или проекта (контролируется полнота, комплексность, обоснованность, юридическая надежность и т.д.);

• по мере завершения какого-либо этапа, работы, проекта;

• контроль выполнения календарного плана;

• после разработки стратегии;

• после выполнения последнего задания стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Кроме контроля проектов и стратегии повышения конкурентоспособности организации, по инициативе ее руководства может проводиться и аудит тех же параметров, тех же объектов.

Аудит качества – систематическая и независимая экспертиза (оценка) качества реализации стратегии, которая подразделяется на аудиты: систем менеджмента качества; качества производственного процесса; качества управления; качества продукции; качества сервиса потребителей.

Аудит бывает:

- внутренним (сотрудниками предприятия) – такой аудит называется аудитом первой стороны;

- внешним (покупателями или потребителями, инспекцией) – аудит второй стороны;

- независимым внешним (проводится агентством, сертифицированным на право проведения аудита, уполномоченным ISO) – аудитом третьей стороны.

Регулирование хода реализации стратегии повышения – конкурентоспособности организации – общая функция управления реализацией стратегии, направленная на ее адаптацию к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре организации.

Задачи регулирования хода реализации стратегии:

• мониторинг изменений во внешней среде (политическая обстановка, тенденции научно-технического прогресса в стране и мире, законодательство, налоговая и таможенная система, экология, конкуренция и т.д.);

• мониторинг изменений во внутренней структуре организации (миссия, потенциал, организационная структура и культура, инновационная политика, конкурентоспособность и т.д.);

• комплексная диагностика организации – анализ, оценка. нахождение ее слабых мест и конкурентных преимуществ в правовой, технологической, экономической, социальной, управленческой деятельности, подготовка предложений по ослаблению слабых мест и усилению конкурентных преимуществ;

• анализ результатов оперативного контроля хода реализации проектов и стратегии в целом;

• технико-экономическое обоснование предложений по изменению параметров проектов и стратегии в целом;

• внесение изменений в проекты и стратегию повышения конкурентоспособности организации.

Стимулирование и навыки исполнения в процессе реализации конкурентной стратегии. Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности. Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда:

1) награждать перспективные решения, а не сиюминутные;

2) награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

3) награждать творческую работу, а не слепое подчинение;

4) награждать за результат работы, а не за объем;

5) награждать упрощение, а не бесполезные осложнения;

6) награждать качество, а не быструю работу;

7) награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Таким образом, одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения конкурентоспособности предприятия.

На этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен четко представлять уровень стратегической перемены, которою необходимо достигнуть. Кроме того, выполнив анализ организационной структуры и культуры, он получил понятие о тех факторах как вне, так и внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии.

Выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить полученные результаты.

Для успешной реализации стратегии необходимы четыре основных типа навыков исполнения: взаимодействия, распределения, отслеживания, организационные.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей, как в своей организации, так и за ее пределами. Тот, кто обладает импатией, т.е. способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Хорошие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью, создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые, по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задачи.

Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и обеспечения выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации стратегии менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет этот процесс и в какой степени стратегия соответствует целям организации.