Составляющие стратегического потенциала предприятия
| № п/п | СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ | |
| 1. | Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами | |
| 2. | Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей | |
| 3. | Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы | |
| 4. | Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния | |
| 5. | Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров, пользующихся спросом на товарных рынках | |
| 6. | Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса | |
| 7. | Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС | |
| 8. | Способность к поддержанию конкурентного статуса предприятия за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования | |
| 9. | Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования | |
| 10. | Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии | |
| 11. | Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала | |
| 12. | Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС | |
| 13. | Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка | |
| 14. | Способность обеспечить выпуск товаров в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса предприятия и планируемой доли захвата рынка | |
| 15. | Способность обеспечить высокую эффективность функционирования предприятия за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей предприятия | |
| 16. | Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития предприятия |
Составляющие стратегического потенциала совместно с ресурсами предприятия образуют множество его стратегических ресурсов и должны быть конкретизированы применительно к каждому конкретному предприятию.
Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта.
Конкурентный потенциал СХД – это потенциальная возможность субъекта сохранять свое конкурентное положение при меняющихся условиях внешней среды. Изменение конкурентного положения СХД зависит, с одной стороны, от силы воздействия того или иного фактора внешней среды, а с другой – от способности самого субъекта "держать удар" (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Состав элементов потенциала предприятия
В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента можно выделить две главные задачи создания потенциала успеха:
1) на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;
2) обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.
В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий.
Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество. Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции.
Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками – с другой, является важным источником успеха предприятия.
Как отмечено в исследованиях, бизнес-шансы фирмы определяются путем анализа выявленных отклонений реальных результатов и обстоятельств работы от "идеалов", намеченных в целях и концепции маркетинга. Возникающие в данной связи проблемы предприятия можно условно разделить на три группы:
1) проблемы обслуживаемого фирмой рынка, характеризуемые уменьшением его емкости и насыщенности товарами, появлением фирм-последователей и ростом числа конкурентов, реализующих аналогичную продукцию;
2) проблемы, сопряженные с товаром (его ценой, обращением, сбытом), с предметной и видовой конкуренцией. Они вызваны ограниченностью основных и вспомогательных функций товара, его неясным позиционированием, дефицитностью передаваемой потребителям информации о его свойствах. Следует иметь в виду и недостатки в организации товарного обращения, рекламы, хранения и доставки товаров, системы стимулирования сбыта;
3) проблемы, обусловленные внутрифирменными факторами и, в первую очередь, связанные с нерациональным распределением финансовых ресурсов, в том числе с недооценкой значимости финансирования маркетинговой деятельности.
Анализ потенциала предприятия дает возможность выявить сильные и слабые стороны его деятельности и на этом фоне более четко определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также позитивные и негативные факторы среды предприятия. Цель анализа потенциала – выявить возможности предприятия. В центре внимания находятся вопросы: "Какие особые способности имеет фирма?", "В каких областях она не имеет достаточной компетенции?".
Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия: менеджмент, производство, научные исследования, финансы, маркетинг и др.
В работе В.П. Бараничева, С.Г. Стрижова потенциал предприятия предложено оценивать с точки зрения влияния всех составляющих маркетинговой деятельности. В этом случае при системном подходе потенциал предприятия (П) равен усредненному потенциалу всех служб предприятия: П = < Пп , Пб , Пи , Пф , Пс , Пт , По , Пу , Пн , Пк , Пр , Пд , Пч >,
где Пп – потенциал персонала предприятия; Пб – потенциал материально-технической базы; Пи – потенциал информационной базы; Пф – потенциал финансовых ресурсов; Пс – потенциал стратегического планирования; Пт – потенциал технологического обеспечения; По – потенциал организационной структуры; Пу – потенциал стиля управления; Пн – потенциал навыков и опыта персонала; Пк – потенциал корпоративной культуры предприятия; Пр – потенциал управленческих решений; Пд – экономические результаты деятельности; Пч – социальные результаты деятельности.
Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим направлениям:
• по продукции – какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход;
• по рынкам – какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода;
• по отраслям – в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях;
• по потребителям – кто постоянные потребители продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей.
Для анализа потенциала предприятия могут применяться традиционные экономические показатели, используемые для сравнения деятельности крупнейших корпораций. К таким показателям можно отнести (табл. 1.6):
1) доходы – наличные денежные средства, которые в процессе обычной хозяйственной деятельности поступают в результате продажи товаров, оказания услуг, а также использования другими предприятиями ресурсов данной фирмы (поступления процентов, дивидендов, рентных и лицензионных платежей);
2) чистую прибыль – прибыль, полученную в текущем году после выплаты всех налогов, процентов по облигациям, кредитам, отчислений в пенсионные фонды;
3) активы – стоимостную оценку имеющихся в распоряжении фирмы и контролируемых средств, полученных в результате предшествующей деятельности, которые должны стать источником будущих поступлений фирмы;
4) коэффициент прибыльности продаж, равный отношению величины прибыли к стоимости реализованной продукции или к доходам.
Таблица 1.6
Показатели эффективности деятельности
Управление потенциалом организации. Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкурентоспособности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является – лидером, соперником или аутсайдером; какие цели предприятие ставит перед собой – укрепить лидерство, выйти в лидеры, закрепиться в "серединке" или избежать банкротства. В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на рынке.
Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы:
1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;
2) оценка конкурентоспособности предприятия;
3) анализ резервов и потерь предприятия;
4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;
5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.
Управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособности (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели). Чтобы выбрать верную стратегию, менеджеру нужно, прежде всего, знать, что представляет собой экономический потенциал.
Экономический потенциал предприятия – это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода. Для экономического потенциала предприятия характерны четыре основные черты:
1. Экономический потенциал предприятия определяется его реальными возможностями в той или иной сфере экономической деятельности. При этом не только реализованными возможностями, но и нереализованными по каким-либо причинам.
2. Возможности любого предприятия во многом зависят от имеющихся у него ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованы в производстве. Поэтому потенциал предприятия характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем.
3. Обладание ресурсами является необходимым, но недостаточным условием для успеха в любом бизнесе. Необходимо умение распорядиться имеющимися ресурсами, что является задачей номер один в любом бизнесе. Менеджеру следует помнить, что потенциал предприятия определяется не только и не столько имеющимися у него возможностями и ресурсами, сколько его способностями к их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.
4. Уровень и результаты реализации потенциала предприятия (объем созданной продукции или доходов) определяются также выбранной формой предпринимательства и соответствующей ей организационной структурой предприятия.
Модель экономического потенциала преуспевающей фирмы выглядит так: человеческий капитал + основной капитал + оборотный капитал = экономический потенциал фирмы
В сбалансированности всех указанных элементов экономического потенциала и, прежде всего, человеческого и основного капитала, западные бизнесмены видят "ключ" к успеху в любой предпринимательской деятельности. Как пишет известный бизнесмен Ли Якокка: "Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя слоями: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать".
Если прежде в зарубежном бизнесе человеческий капитал учитывался лишь частично и не напрямую (в форме издержек на заработную плату в составе оборотного капитала), то сегодня человеческий капитал является самостоятельным основным фактором развития производства. Западные бизнесмены, умеющие считать деньги, убедились на своем опыте, что вложения в человека (расходы на повышение квалификации, образование, здравоохранение, досуг и отдых за счет фирмы) умножают доходы и повышают конкурентоспособность.
Модель экономического потенциала любого предприятия определяется следующими факторами:
− объемом и качеством имеющихся у него ресурсов: численностью занятых, основными производственными и непроизводственными фондами, оборотными фондами или материальными запасами, финансовыми и нематериальными ресурсами – патентами, лицензиями, информацией, технологией);
− способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспомогательного персонала) к созданию какой-либо продукции, т.е. их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и мотивационным потенциалом;
− способностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы, подготовкой, талантом и профессиональной адаптацией менеджеров, умением создавать и обновлять организационные структуры предприятия;
− инновационными способностями, т.е. способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии и т.п.;
− информационными способностями, т.е. способностями обрабатывать и "переваривать" информацию для использования ее в производстве;
− финансовыми способностями: кредитоспособностью предприятия, внутренней и внешней задолженностью и др.
В сумме они образуют совокупную (экономическую и социальную) способность предприятия, которая при сравнении с аналогичной способностью других предприятий отражает уровень его конкурентоспособности (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Взаимосвязи факторов конкурентоспособности,
где I – качество управления организацией (как внутренний фактор); II – качество стратегии повышения конкурентоспособности организации; III – потенциал организации; IV – организационно-технический уровень производства
Таким образом, конкурентный потенциала предприятия – сравнительная характеристика, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов – мировых, национальных, отраслевых, другого предприятия.
SPACE – метод как инструмент диагностики положения фирмы в рыночном пространстве. Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы. Одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном пространстве является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий).
В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации – СА, ее финансовое положение – FS, привлекательность отрасли – IS и стабильность экономической среды – ES. На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.
Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:
• доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента;
• качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;
• стадии жизненного цикла продукта – понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0…6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;
• цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла);
• приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);
• технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации;
• степень вертикальной интеграции – под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи;
• использование производственных мощностей у конкурентов – характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования.
Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями:
• отдача на вложение (ROI) – стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному);
• финансовый рычаг – измеряется отношением собственных и заемных средств;
• ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности (авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне так же, как и в случае с финансовым рычагом);
• степень удовлетворения потребностей в капитале – качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;
• поток платежей в пользу организации – имеются в виду реальные перечисления средств;
• простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации;
• рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации;
• оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации.
Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:
• потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов;
• потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;
• финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли;
• технологическое ноу-хау – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;
• использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями);
• капиталоемкость отрасли;
• легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;
• производительность и использование мощностей – отдача производственных факторов.
Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:
• технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;
• темпы инфляции;
• вариация спроса – характеристика стабильности спроса;
• разброс цен конкурирующих продуктов – важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;
• барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим организациям;
• давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;
• эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.
1. Агрессивная позиция (рис. 1.7) – характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.
В этом случае поведение организации – это поведение "разведчика": стремление исследовать как можно больше альтернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов.
Рис. 1.7. Агрессивная позиция
Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной или смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.
2. Конкурентная позиция (рис. 1.8) – характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение организации. Поведение организации – это линия "гибкого реагирования". Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.
Рис. 1.8. Конкурентная позиция
Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
3. Консервативная позиция (рис. 1.9) организации – характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор – конкурентоспособность продукта. При таких условиях поведение организации – это линия "поведения аналитика". Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.
Рис. 1.9. Консервативная позиция
Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.
4. Защитная позиция (рис. 1.10) – характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов. Критический фактор – конкурентоспособность организации в целом. Поведение организации – это поведение "защитника", стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.
Рис. 1.10. Защитная позиция
Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Таким образом, использование рассмотренной выше методики диагностики положения предприятия в рыночном пространстве дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.
Формирование целей повышения конкурентоспособности. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, необходимо не только модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов и правил, которым должны следовать все их работники. Например, "Тойота" – законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Лозунг фирмы: ""Тойота" – автомобили без дефектов!".
Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:
1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);
2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (табл. 1.7).
По каждому направлению повышения конкурентоспособности организации должно разрабатываться дерево целей, на последнем уровне которого должны быть мероприятия по достижению целей (заданий) из конкретных инновационных проектов.
Таблица 1.7
Направления повышения конкурентоспособности
В целом можно выделить четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.
Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.
Хотя такой подход достаточно наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Как только предприятие или фирма начнет расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте; или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут одного умения выпускать продукцию не достаточно. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.
Поэтому компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать их у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Кроме того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества без учета специфики конкретного предприятия или производства.
Некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции. Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?
Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности: управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производство становится "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это могут быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т.п.
Производственная система в такого рода компаниях становится "поддерживаемой извне". Эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любой сфере производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.
Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволяет им согласованно решать ряд задач, считавшихся взаимоисключающими. Это в первую очередь относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, к повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.
Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики, надежность – выше.
Надежным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия: во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Направления повышения конкурентоспособности в японских и американских компаниях. Чтобы в более короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях:
• комплексная автоматизация производственных процессов;
• совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы;
• развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.
При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих западных и японских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке.
Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации максимально упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса. Специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую и технологическую сложность их изготовления.
Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.
Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании.
Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".
Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производств.
Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.
Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т.е. реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.
Особенности выбора стратегии. Вырабатывая стратегию повышения конкурентоспособности, необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова "как": как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании.
Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако в существующей практике выработаны общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые данные стратегии вписываются.
При определении стратегии организация сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с ее положением на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том, что организации наиболее важно и что менее важно в осуществляемой деятельности, а также на том, что организация делает и что не делает.
Обычно процедуру формулирования стратегии и выбора альтернатив составляют следующие этапы:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе – оценка внутренних возможностей. Однако анализ имеющихся в организации резервов, способных повысить эффективность ее функционирования, еще не позволяет оценить жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, должна быть подчинена выяснению главного: приведет ли она к достижению организацией своих целей?
Собственно фаза формулирования стратегии. Стратегия, будучи основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне организации в целом, так и на уровне ее подразделений. Наиболее традиционным методом разработки составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.
Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия организации объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана организации является базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива высшего руководства организации, которое, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, принимает окончательное решение.
Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана, основная цель которого – поддержание высокого уровня противодействия изменениям внешней среды и уменьшение потерь от подобных изменений.
В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание так называемых "моделей кризисных ситуаций", характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения во внешней среде. Это вытекает из того, что сам набор изменений становится настолько многообразным, что организация не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшее число альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических альтернатив и единоличное принятие окончательного решения.
Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:
а) реакция на возможности/угрозы внешней среды;
б) получение конкурентных преимуществ:
− использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;
− нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;
в) соответствие целям организации:
− достижение заданных долгосрочных показателей;
− совместимость целей с миссией;
г) выполнимость стратегии:
− достаточность наличных ресурсов;
− совместимость стратегии с внутренней организацией;
д) учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:
− достижение портфельного баланса;
− констатация выполнимости стратегии;
− использование эффекта синергизма.