Решетка зрелости управления качеством Ф. Кросби
Рис. 2.9. Спираль Джурана
Рис. 2.8. Трилогия качества Джурана
В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:
1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполнение проектов для решения проблем.
6. Информирование сотрудников о достигнутых успехах.
7. Выражение сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.
Известна также «спираль» качества Джурана, которая включает в себя 14 этапов процесса непрерывного формирования и улучшения качества продукции на базе изучения спроса и эксплуатационных показателей (рис.2.9).
1 – обследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции; 2 – составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества; 3 – проектно-конструкторские работы; 4 – составление технических условий для процесса производства изделий; 5 – разработка технологии и подготовка производства; 6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструментов; С – связь с поставщиками; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 – процесс изготовления продукции; 9 – технический контроль процесса производства; 10 – технический контроль готовой продукции; 11 – испытание продукции; 12 – сбыт; Р – реклама и продажа; Н – наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию; 13 – техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 – обследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции.
3) Филипп Кросби (1926 – 2001 гг.). Он также является представителем американской школы управления качеством. Суть философии Кросби отражают четыре абсолютных постулата в области качества:
- качество продукции определяется как соответствие требованиям, поэтому они должны быть четко установлены, что является обязанностью руководства предприятия;
- качество достигается предупреждением, а не оценкой;
- измерителем качества является цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), а не какие-либо индексы. Так, Кросби отмечал, что на многих предприятиях 15-20% от общего объема продаж составляют затраты на качество, что включает в себя в первую очередь стоимость брака и переделок.
- единственный приемлемый стандарт качества на предприятии – это отсутствие дефектов. В связи с эти, Кросби разработал концепцию «нулевого брака», за которую получил награду от Министерства обороны США. Ее основные положения:
- каждый должен выполнять свою работу с первого раза;
- предупреждать дефекты;
- не допускать двойных стандартов в оценке качества: быть одинаково требовательным и к себе и к другим;
- главная причина брака не недостаток знаний, а недостаток внимания, который проистекает вследствие ошибочного предположения, что ошибки неизбежны.
Ф.Кросби, подобно У. Демингу, предложил программу по улучшению качества, состоящую из 14 компонентов (шагов):
1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
4. Определение стоимости качества.
5. Определение стоимости качественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6. Корректировка действий.
7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9.. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программ и отношения организации к проблеме качества.
10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
12. Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Неоднократное повторение всего цикла., особенно пунктов 1 – 13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.
Как один из инструментов улучшения качества Ф. Кросби предлагал применить «решетку зрелостиуправления качеством».
Таблица 2.2.
| Замеряемая категория | Стадия I: неопреде- ленность | Стадия II: осознание | Стадия III: просвещение | Стадия IV: мудрость | Стадия V: уверенность |
| Понимание руководства и его позиция | Отсутствует понимание качества как инструмента управления | Осознания необходимости УК, но отсутствие его финансирования | Все большее узнавание необходимости УК и усиление поддержки ему | Понимание необходи- мости УК и участие в его проведении | Взгляд на УК как на основную часть системы управления фирмой |
| Организа- ционный статус качества | Качество скрыто в разных отделах | Назначен руководитель УК, но нет еще системы | Создан отдел по качеству и усиливается роль руководителя по УК | Менеджер по качеству является важнейшим лицом управления | Руководи- тель УК входит в состав Совета директоров |
| Подход к проблемам качества | Бюрократи- ческий | Создаются команды для атаки на проблемы качества | Проблемы УК признаются открыто и организованно решаются | Проблемы УК выявляются на ранних стадиях. Все функции открыты для улучшений | Все проблемы УК предотвра-щаются своевремен-но |
| Стоимость качества как процент от реализации | По отчетам- неизвестен; реальный – 20% | По отчетам – 3%; реальный – 18% | По отчетам – 8%; реальный – 12% | По отчетам – 6,5%; реальный – 8% | По отчетам – 2,5%; реальный – 2,5% |
| Меры по улучшению качества | Никакой организованной деятельно- сти | Попытка предпринять краткосрочные действия по УК | Применение программы 14 шагов с полным пониманием каждого шага | Продолже- ние программы 14 шагов и начало «перехода к уверенности» | Улучшение качества становится нормальной и постоянной деятельно- стью |
| Итоговое положение с качеством на фирме | «Мы не знаем, почему у нас проблемы с качеством» | «Неужели абсолютно необходимо иметь проблемы с качеством?» | «С помощью менеджеров по УК мы выявляем и разрешаем наши проблемы» | «Предотвра- щение брака – это рутинная часть нашей работы» | «Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством» |
4) Арманд Фейгенбаум (род.1920 г.). Он является основоположником концепции всеобщего контроля качества (TQC). Модель системы качества, предлагаемая Фейгенбаумом, основывается на контроле. Она представляет пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизненного цикла определенных видов контроля (рис.2.10). В ней 17 «кирпичиков» - от выбора методов контроля до комплексного контроля качества.