Адаптивная реструктуризация
ВИДЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОБЪЕКТОВ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Приложение 4.
SWOT-анализ. Анализ рисков.
10. Прогноз потоков денежных средств от основной (операционной) деятельности предприятия (финансовый план).
Адаптивная реструктуризация принципиально отличается от финансово-монетарных методов преобразований предприятий. Благодаря своевременному распознаванию (идентификации) первых признаков потери спроса и снижения конкурентоспособности, предприятие способно критически оценить возникшую ситуацию, выявить не только явные, но и скрытые, «латентные», причины надвигающейся стагнации и рецессии, разработать сценарий адаптации к изменениям во внутренней и внешней среде. Чем быстрее и гибче руководство предприятия способно провести адаптирование к изменившемся условиям хозяйствования, тем выше вероятность успешной реструктуризации, меньше времени и средств потребуется для ее проведения.
Предприятие, освоившее технологии адаптивной реструктуризации, имеет возможность экономить на времени освоения инновационно-маркетинговых мероприятий, следовательно, не усложнять свое финансовое положение, тем более не доводить его до предбанкротного состояния.
Сущность адаптивных преобразований, если пользоваться медицинской терминологией, в проведении упреждающих, профилактических мероприятий еще до проявления опасных симптомов серьезных заболеваний, способных положить предприятие на «больничную койку».
Адаптивный подход к реструктуризации может предусматривать частичное или полное изменение профиля деятельности предприятия, его дизайн-технологий или как называют некоторые источники «архитектуру» предприятия. Так, применение такого метода, позволило «Хьюлетт-Паккард» сократить время, необходимое для преобразований, поскольку их проведение осуществлялось не последовательно, а параллельно.
К преимуществам адаптивного предприятия относятся:
- оптимизация затрат за счет снижения стоимости управления инфраструктурой;
- большая гибкость –являясь адаптивным, предприятие способно солидаризироваться и быстро реагировать на запросы и новые возможности рынка;
- уменьшенный риск – простая и четко структурированная среда минимизирует воздействие деструктивных факторов;
- более высокой уровень качества управления.
Ключом успешной реализации концепции адаптированного предприятия является способность определить, насколько инфраструктура отвечает текущим потребностям компании. Поскольку сферы деятельности, стратегия развития, конкурентная среда и специфика инфраструктуры различных предприятий представляются индивидуальными, единой доктрины такой оценки и анализа не существует.
В экономической науке и практике сложились три измерителя, позволяющие своевременно принимать новые решения по адаптации предприятия к изменившимся рыночным условиям:
- скорость реакции на рыночные изменения;
- диапазон внедрения по всей географически рассредоточенной инфраструктуре бизнес-процессов и «операционных единиц»;
- глубина изменений, которые может выдержать инфраструктура.
Особенностью инновационной методологии оценки новых решений, применение которой на наш взгляд наиболее целесообразно, является оценка адекватности предприятий по всем трем параметрам. К достоинствам такой оценки можно отнести:
- подготовки информации, выраженной в терминах измерений времени /диапазона/ и простоты реализации;
- установление приоритетов для планирования;
- быстрое принятие инвестиционных решений по радикальной адаптации предприятия.
Существует еще несколько важных аспектов, связанных с построением адаптивного предприятия.
- динамическая оптимизация ресурса –способность ресурса гибко реагировать на изменение приоритетности поступающих задач и процессов, при оптимальном использовании мощностей для выполнения нескольких, зачастую разнородных функций;
- автоматизированное и интеллектуальное управление –необходимая инфраструктура для автоматического управления, диагностики и реагирования на изменение требований системы, базирующейся на установленных соглашениях по уровню обслуживания;
- обеспечение безопасности на всех уровнях инфраструктуры.
- модульность построения системы.
Последний аспект представляется весьма существенным. Модульное построение производства, в котором модули технологически не связаны между собой или имеют слабые технологические связи, позволяет изменять один из его модулей, не влияя на другие. Например, ОАО «Металлопром» (г. Одесса) в структуре производственной сферы имеет три модуля- металлоизделий, мини литейное производство и металлосервисный модуль. Изменения, вносимые в один из модулей не нарушают деятельность других производств.
Модульность может быть достигнута различными способами:
- формирование производства по признаку целевых задач и продуктовому признаку;
- построение производственной сферы таким образом, чтобы составляющие ее могли соединяться или разъединяться практически в реальном времени;
- любая группа, конфигурация или компонент могут быть изменены, не оказывая влияния на другие элементы системы, то есть аутсорсинг может быть доступен для максимального числа процессов.
Таким образом, интеграция на основе модульного интегрирования облегчает внесение изменений, упрощает модифицирование и управление.
Разработка стратегии предприятия на основе адаптивной реструктуризации и восстановления платежеспособности базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от релевантного и комплексного изучения взаимодействия предприятия с внешней средой, то есть адаптации.
Предлагаемые для обсуждения варианты адаптации могут быть представлены в сводной сравнительной таблице следующей структуры (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Сравнительный анализ вариантов адаптации
| № п/п | Показатели | Варианты адаптации | ||
| № 1 | № 2 | № 3 | ||
| 1. | Содержание идеи (что предлагается) | |||
| 2. | На каком рынке (сегменте, нише) по месту расположения? | |||
| 3. | Востребованность на рынке потребителей | |||
| 4. | Наличие конкурентов | |||
| 5. | Возможность использования имеющихся основных средств (активов) | |||
| 6. | Потребуется ли коренная перестройка предприятия для реализации идеи? | |||
| 7. | Примерная модель освоения предприятия | |||
| 8. | Производственные цели и стратегия | |||
| 9. | Технологические цели (исследования и разработки) | |||
| 10. | Финансовая стратегия и рентабельность | |||
| 11. | Примерные временные интервалы реализации идеи от точки принятия решения до точки безубыточности | |||
| 12. | Риски. SWOT-анализ | |||
| Рейтинг вариантов адаптации: |
Рассматриваемые альтернативы требуют определенных допущений, так как по каждому из вариантов не проводится полномасштабное маркетинговое исследование и финансовое обоснование. Количественные показатели просчитываются на основании сложившихся ценовых параметров на том рынке, который предлагается осваивать конкретной адаптационной бизнес-идеей. В данном случае используется такой метод маркетингового исследования как бенчмаркинг1.
Сопоставление качественных и количественных показателей предлагаемых бизнес-идей позволяет определить их рейтинг и выбрать наиболее приемлемый, который можно взять за основу адаптивной реструктуризации предприятия.
Выбор идеи реструктуризации предприятия осуществляют специалисты во главе с руководителем предприятия. Окончательное принятие решения в пользу той или иной бизнес-идеи о дальнейшем стратегическом развитии предприятия с целью превращения убыточного предприятия в прибыльное осуществляется собранием акционеров, если предприятие является акционерным обществом, или при другой форме хозяйствования – органом, уполномоченным для принятия решений о стратегическом развитии предприятия.
Предприятие, признанное убыточным, находится в поле альтернативных решений – что делать с предприятием? Если управляющий орган осуществил выбор перспективной адаптационной бизнес-идеи (или нескольких идей), и эти идеи приняты органом, уполномоченным по уставу принимать решения, наступает момент детальной разработки бизнес-идеи. Группой специалистов, сформированной с целью выработки путей вывода предприятия из кризисной ситуации, готовится информация о финансовом и ресурсном состоянии предприятия (данные анализа финансового состояния с момента приватизации), о бизнес-идеях, принятых к рассмотрению, выборе бизнес-идеи о выводе предприятия из кризисного состояния и представляет ее на собрание акционеров для принятия окончательного решения об адаптивном преобразовании предприятия.
Процесс принятия решения осуществляется по разработанному следующему алгоритму (рис. 6.1).
Рассмотрим на примере ОАО “ГМЗ № 1” процесс осуществления выбора бизнес-идей адаптивной реструктуризации предприятия и принятия окончательного решения о стратегическом направлении превращения убыточного предприятия в конкуренто- и платежеспособное.
Для предприятия – объекта ситуационного анализа моментом истины – принятия решения о реструктуризации, является проведение собрания акционеров. К этому дню «Х» диагноз предприятия ухудшился настолько, что откладывать принятие решения далее было невозможно.
 |
1. хотя существуют и такие альтернативные способы исследования как таксономический анализ (или метод расстояний до «эталона»)
| |
|
Информация о финансовом
состоянии предприятия и
причинах кризиса
 | |||
 | |||
Адаптационные бизнес-идеи,
поступившие к рассмотрению.
Выбранные идеи по
выводу предприятия
|
 | ||||||
 |  |  | ||||
Рис. 1.1. Алгоритм принятия решения о реструктуризации предприятия.
Непродуманные, стратегически не обоснованные шаги областного руководства молочной отрасли по проведению комплексной приватизации всех предприятий «по-трестовски», привели к тяжелейшим финансовым последствиям. Если из 18 предприятий данной отрасли Одесского региона к планово-убыточным относилось в 1990 году лишь 6 молокозаводов, то после реформирования собственности «котловым» способом практически все вошедшие в ОАО «Одессамолоко» предприятия этой отрасли получили статус убыточных, взяв на себя и поделив между собой убытки аутсайдеров.
Цепочка нарушений расчетно-платежной дисциплины, отсутствие мотивации финансового оздоровления предприятия привели к тому, что в период с 1996 года по 2000 год оно окончательно потеряло свою сырьевую зону и, самое главное, шансы обеспечить конкурентоспособность продукции. Комплекс внешних объективных факторов общенациональных экономических трансформаций, усиленных внутренними факторами, усугубленными отсутствием реального собственника бизнеса, привели к крайнему расстройству финансовой системы. По этой причине по инициативе Фонда Государственного Имущества Украины и основной части акционеров были проведены процедуры, предусмотренные действующим законодательством Украины, организовано внеочередное собрание акционеров.
Для вывода предприятия из кризиса акционерам общества после предварительного анализа предлагались различные варианты адаптаций, которые были в конечном итоге сформулированы в следующие варианты бизнес-идей:
1. трансформировать активы ГМЗ в дизайн-студию;
2. трансформировать активы ГМЗ в супермаркет «Все для семьи»;
3. трансформировать активы ГМЗ в комплекс оптово-розничной торговли промышленно-строительными материалами;
4. создать на базе активов ГМЗ спортивно-оздоровительный, развлекательный комплекс;
5. сдать в аренду подготовленные офисные и складские помещения;
Адаптивная бизнес-идея под третьим номером оказалась наиболее предпочтительной, так как она опиралась на четкую маркетинговую стратегию достижения конкретных преимуществ специализирования и дифференцирования деятельности выставочно-торгового комплекса с сохранением правового статуса и производственного потенциала предприятия - инициатора реструктуризации.
Принятое решение выгодно отличалось ставкой на сочетание приоритетного направления деятельности с дополняющими сегментами сервиса, а именно развитием спортивно-оздоровительного и досугово-развлекательного бизнеса, а также общественного питания.
Рейтинг по результатам экспертной оценки приведен в таблице 1.2.
Таблица 1.2