Стратегический план развития предприятия

Рис. 1.14. Эталонные стратегии развития бизнеса.

 

Санация является радикальным средством в инструментарии реструктуризационных мероприятий и по этой причине наиболее ответственной составляющей восстановления платежеспособности предприятия.

Банкротство – реализует крайний вариант преобразования предприятия путем процедуры его ликвидации со всеми вытекающими последствиями и обязательствами, соблюдение которых предусмотрено законодательством. Вместе с тем, предприятие, признанное в судебном порядке банкротом, может быть сохранено и восстановлено в порядке исполнения санационных процедур.

В настоящем исследовании все альтернативные варианты стратегии рыночных преобразований предприятий далее будут рассмотрены на конкретных примерах(см. раздел IV).

Практика свидетельствует, что предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых (многопрофильных) предприятий. Последовательность осуществления стратегий (или их комбинация), согласование результатов реализации стратегий в единой системе, позволяющей комплексно подойти к процессу преобразований предприятия, указывается в документах: стратегическом плане развития предприятия, программе реструктуризации и бизнес-плане(см. рис. 1.3.).

Цели деятельности предприятия в аспекте стратегического планирования, могут быть направлены на решение нескольких основных задач: преобразовать предприятие таким образом, чтобы оно стало успешным, доходным, конкурентоспособным и инвестиционно привлекательным. Поэтому при выборе стратегии развития предприятия должны быть получены ответы на вопросы, сформулированные в таблице 2.8. В зависимости от получаемых ответов на поставленные вопросы, оценивается и рекомендуется вариант стратегии развития предприятия, соответствующий авторскому видению порядка проведения комплексной реструктуризации (согласно концептуальной схеме- рис. 2.15.) Все вопросы и рекомендации по стратегическому развитию взвешиваются, оцениваются, обобщаются лицами принимающими решения и вырабатывается окончательное решение по выбору программ стратегического развития предприятия на долгосрочный период: определяется будущий статус предприятия, его организационно-правовая форма, формируется общая стратегия будущего предприятия, а также его конкурентная и функциональные стратегии с учетом объективных ограничений и возможных рисков при реализации стратегических решений. Сценарий реализации стратегии определяется стратегическим планом, на основе которого решаются тактические задачи: разработка программы реструктуризации и бизнес-плана.

 

 

 

 

Законодательно- Информационная

нормативная база база предприятия

 

 

Анализ бизнес-среды	Инструментарий диагностики	Анализ внутреннего потенциала предприятия
Бенчмар- кинг	SWOT-анализ	Финансово-экономическийанализ

 

Принятие

стратегического

управленческого решения

путем

 

 

5. Бизнес-планирование целевое

6. Бизнес-планирование интегрированное

7. Экспертиза бизнес-проектов

8. Реализация управленческих решений

9. Мониторинг реализации управленческих решений

 

 

Рис. 1.15. Концептуальная схема комплексной реструктуризации

предприятия.

Таблица 1.8.

Выбор реструктуризационной стратегии развития предприятия (пример)

№ п/п	Вопрос	ДА (+)	НЕТ (-)	Рекомендуемая стратегия	Рекомендуемые шаги по реализации стратегии
1.	Востребована ли выпускаемая продукция на рынке?	+		1.1.Усиление позиции на рынке 1.2.Развитие рынка. 1.3.Развитие продукта	Маркетинг Дистрибьюция Инновационные мероприятия
2.	Востребована ли выпускаемая продукция на рынке?		--	4.3.Сокращение расходов 5.1. Адаптивная реструктуризация	Сокращение непроизводительных расходов Адаптивная реструктуризация
3.	Существует ли угроза потери конкурентоспособности продукции на рынке?	+		3.1.Вертикальная диверсификация 3.2.Горизонтальная диверсификация 3.3.Конгломеративная диверсификация 5.1. Адаптивная реструктуризация	Поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, а также поиск новых технологий. Адаптивная реструктуризация
4.	Существует ли угроза потери конкурентоспособности продукции на рынке?		--	4.1. «Сбор урожая» 4.2.Сокращение 4.3.Сокращение расходов	Отказ от долгосрочного планирования, продажи части имущества, сокращение непроизводительных расходов
5.	Соответствует ли управление предприятием требованиям современных рыночных отношений?	+		2.1.Обратная вертикальная интеграция 2.2.Вперед идущая вертикальная интеграция	Мероприятия по работе с поставщиками. Создание дочерних предприятий. Мероприятия по продвижению продукции.
	Соответствует ли управление предприятием требованиям современных рыночных отношений?		--	5.1.Адаптивная реструктуризация 5.2.Досудебное финансовое оздоровление предприятия	Мероприятия, обеспечивающих приведение управления предприятием к финансовой устойчивости
7.	Возможно ли восстановить платеже- и кредитоспособность предприятия и выход из кризисного состояния?	+		5.2. Финансовое оздоровление 5.3.Санация	Комплекс мероприятий организационно-экономических и финансовых мер

Стратегический план – это документ, содержащий базовые мероприятия развития деятельности промышленного предприятия на перспективу (не менее 10 лет). Как таковой (типовой) структуры стратегического плана, как, например, бизнес-плана инвестиционного проекта, в законодательно-нормативных документах Украины не предусмотрено. Стратегический план развития предприятия должен быть гибким, легко корректируемым и реальным для достижения поставленных задач.

Структура стратегического плана может быть следующей:

1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

2. Стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи.

3. Общая стратегия.

4. План действий по созданию и использованию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; трудовые ресурсы и другие показатели.

Вариант структуры стратегического плана развития предприятия может быть модифицированным и представлен в следующем виде:

1. Видение (Vision) – краткое описание того, как предприятие хочет или намеривается быть воспринятым окружающим его миром.

1. Миссия (Mission) – формулируется обозначение вида деятельности в целом или в разрезе миссии-предназначения, миссии-ориентации, миссии-политики (см. 2.2.)

2. Цели (стремления – Objectives)– стратегические, тактические, оперативные и текущие. Краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию выбранной стратегии (см. 2.2.).

3. Стратегия развития предприятия (Strategy): общая стратегия (главное направление развития), функциональные стратегии (см. 2.2.).

4. Программа действий (Action Plan): комплекс мероприятий, разработанный для достижения целей или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Мероприятиями могут быть программы (напрмер, программа реструктуризации), проекты, отдельные действия и т.п. Должны иметь установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы все инициативы были по своей природе стратегическими.

5. Временные границы – сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение достигнутых результатов. Временные границы могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д.

6. Выравнивание – приведение учитываемых параметров и составляющих предприятия к уровню, определенному стратегией. Считается, что предприятие достигло стратегического выравнивания, если, рассматриваемое в целом, оно воспринимается как нечто большее, чем простая сумма его подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все занятые сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении сбалансированных показателей, установленных для всего предприятия, его основных и вспомогательных подразделений (дочерних предприятий).

7. Индикаторы исполнения – показатели, которые предприятие считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра (тыс. гривен, количественные измерители, %, индексы и т.п.) Например, “Годовой объем продаж, тыс. грн.”, “Производственный план, количество” – по кварталам в первый год, полугодиям во второй год, и далее по годам.

Практический опыт исследования свидетельствует, что наиболее удобной формой представления стратегического плана являются табличная и матричная формы, блок-схемы процессов и схема взаимосвязи всех разделов.

Предприятие, как правило, создает механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшей особенностью успешных стратегий представляется их воплощение, на основе предпринимательского подхода, то есть современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования предприятий и задач его развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию.

В новых условиях разработанная собственными силами стратегия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем, чем были некоторое время назад утверждённые сверху 5-тилетние планы. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.

Стратегический план придает предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Таким образом, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Требования к содержанию стратегического плана развития предприятия:

1.Ориентация на потребителей (маркетинговое не производственное «начало»).

2.Правильное целеполагание (адекватное первому пункту).

3.Концентрация ресурсов и активов.

4.Мобилизация коллективных усилий, координируемая управленцами-руководителями предприятия.

5.Баланс интересов собственников и занятых на предприятии.

6.Смещение акцента приоритетности решения внутренних проблем на поиск и использование резервов внешней среды.

7.Рост стоимости предприятия, повышение его инвестиционной привлекательности.

Изменяется также представление о том, каким станет организационная структура предприятия, если не будет принято стратегическое решение об изменении организационно-правовой формы хозяйствования. Схему стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 1.16.).

Отличие данной модели стратегического управления от традиционной модели в следующем. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом руководители и специалисты, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и согласованной работы зависит эффективность стратегического развития предприятий промышленности.