Матрица маркетинговой стратегии январь 2009 г.
Рис. 1.13. Функциональные стратегии
Стратегическому маркетингу посвящено достаточно большое количество публикаций, поэтому в данном случае остановимся на некоторых определениях, которые позволили бы обозначить понятие данной категории.
Стратегический маркетинг – это процесс разработки стратегии, учитывающий изменчивость факторов внешней среды и направленный на повышение степени удовлетворения нужд потребителей. Включает осуществление следующих маркетинговых мероприятий:
- всестороннее изучение рынков, представляющих интерес для предприятия;
- определение целевых рынков;
- постановка тактических целей;
- разработка и реализация стратегий позиционирования товара;
- удовлетворение нужд потребителей определенных ранее целевых рынков.
Стратегический маркетинг направлен не столько на улучшение таких показателей, как объемы продаж, сколько на повышение эффективности работы предприятия в целом. Цель стратегического маркетинга – создание исключительной потребительской ценности путем комбинирования корпоративной и маркетинговой стратегий в комплексную программу рыночной ориентации предприятия. Стратегический маркетинг служит звеном, соединяющим предприятие с его внешним окружением, и рассматривает функцию маркетинга как фундаментальную основу деятельности предприятия в целом. То есть стратегический маркетинг отвечает за такие функции, как мониторинг внешнего окружения, определение целевых сегментов рынка, установление необходимых свойств предлагаемого товара и выработку решения относительно того, против каких конкурентов предприятие будет себя позиционировать. Процесс реализации маркетинговой стратегии непрерывный, включает следующие циклические этапы: анализ рыночной среды (иногда этот этап называют ситуационный анализ), разработка стратегии, разработка маркетинговой программы, реализация стратегии и управление ею, и начинается новый цикл.
В качестве примера приведем документ, который был составлен нами по маркетинговой стратегии на одном из одесских машиностроительных предприятиях (таблица 1.6.).
Таблица 1.6.
| Цель (и): | Содержание | |||||
| Стратегические задачи: | Исследование рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта. | |||||
| Тактические задачи: | Определение конкретных продуктов, услуг и рынков. Определение объема продаж. | |||||
| Исполнительный центр компетенции и ответственности: | Отдел маркетинга. | |||||
| Исполнительные документы: | Отчет маркетингового исследования (октябрь). Маркетинговый план (на три года с корректировкой). Маркетинговое обоснование о корректировке плана с прогнозом продаж и ценах. | |||||
| Методы исследования рынка: | Маркетинговый комплекс ( 4 Р). Бенчмаркинг. Прогнозный SWOT-анализ. | |||||
| Годовой бюджет (с ежегодной корректировкой) | ||||||
| Распределение функций между членами отдела маркетинга | ||||||
| Стратегия деятельности | ||||||
| Направления | Годы | Контрольно-исполнительные документы | Время исполнения и контроля | |||
| 1. Маркетинговое исследование рынка | + | + | + | Отчет о маркетинговом исследовании | Один раз в год Октябрь | |
| 2. Анализ конкурентной среды и рынка потребителей | + | + | + | Маркетинговое обоснование бизнес-деятельности предприятия | Один раз в пол-года Июнь Ноябрь | |
| 3.Разработка маркетингового плана. Объемы продаж. 4.Определение соотношения «цена/качество» | + | Маркетинговый план | Ноябрь | |||
| 5. Корректировка маркетингового плана | + | + | Маркетинговое обоснование корректировки плана маркетинга | Ноябрь | ||
| 6. Рекламная деятельность | + | + | + | Подготовка рекламных документов | Ежемесячно | |
Определение финансовой стратегии является проблемой хотя бы уже потому, что как бы она не была определена, всегда может не соответствовать генеральной стратегии предприятия. Практический опыт свидетельствует о том, что руководство предприятия зачастую меняют уже намеченную стратегическую цель, не учитывая финансовые ресурсы, что может дестабилизировать работу предприятия. Конфликт генеральной и финансовой стратегии усугубляется изначально тем, что достижение выбранной стратегической цели может противоречить достижению финансовых целей. Для примера приведем перечень стратегических и финансовых целей (таблица 1.7.):
Таблица 1.7.
| Финансовые цели | Стратегические цели |
| 1.Ускорение роста выручки. 2.Ускорение роста прибыли. 3.Увеличение дивидендов. 4.Увеличение маржи. 5.Рост рентабельности инвестиций. 6.Усиление рейтинга облигаций и кредитного рейтинга. 7.Увеличение потока денежных средств. 8.Рост стоимости акций. 9.Более диверсифицированная база поступлений выручки. 10.Стабильная прибыль в период спада. 11.Рост стоимости предприятия (экономически добавленной стоимости | 1.Увеличение доли рынка. 2.Более высокий, безопасный рейтинг в отрасли. 3.Повышение качества продукции. 4.Более низкие затраты по сравнению с конкурентами. 5.Более широкий или более привлекательный спектр выпускаемой продукции. 6.Улучшение репутации у потребителей. 7.Лучшее обслуживание клиентов, потребителей. 8.Распознание компании как лидера в технологии или инновациях продуктов. 9.Увеличение возможности конкурировать на международных рынках. 10.Расширение возможностей для роста. 11.Увеличение заработной платы и прочих благ для сотрудников. |
Как видно из таблицы финансовые и стратегические цели отличаются. Даже экспресс-анализ показывает, что реализация ряда стратегических целей (например, 5,6,10,11) может негативно сказаться на достижении финансовых целей (2,3,10). Возникшее противоречие еще усугубляется тем, что любое предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов. И очень часто реализация указанной сверху стратегии ведет к снижению прибыли в краткосрочном периоде, ухудшению финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Выработка финансовой стратегии требует коллегиальной работы всех лиц, принимающих решения с привлечением главных специалистов (ЛПР).
Как известно, финансовая служба является основным аналитическим центром, в котором собирается информация о предприятии. Поэтому именно финансовый директор способен определить, за счет каких источников можно профинансировать тот или иной вариант развития, насколько эффективными будут новые и текущие направления бизнеса и какой риск они несут. Владея этой информацией, он может влиять на намерения других менеджеров и акционеров с помощью финансовых показателей: ликвидности, доходности, уровня капитализации и т. д.
Необходимо, чтобы руководители, принимающие решения и специалисты оценивали возможные перспективы на основе единого показателя — прибыли, или еще более объективный показатель –экономически добавленной стоимости предприятия. В противном случае подразделения займутся тем, что им ближе и интереснее, и никто не позаботится о финансовых показателях предприятия в целом. Мотивация сотрудников должна быть увязана с прибыльностью и ростом активов (капитализации) предприятия, тогда доводы финансового директора относительно эффективности или неэффективности того или иного пути развития будут учтены.
После выбора генеральной стратегии предприятия финансисту необходимо выбрать наиболее адекватную финансовую стратегию. Под финансовой стратегией предприятия понимается комплексное управление всеми активами и пассивами предприятия в целях роста капитализации компании при соблюдении заданного уровня ликвидности. Если выбрать названные параметры в качестве целевых, то стратегическое развитие предприятия будет сбалансировано, например рост продаж будет оцениваться с учетом затрат, которые необходимы на производство и его развитие.
Понятно, что стратегическая установка в поведении предприятия в целом обуславливает и ее финансовую стратегию. Однако, как представляется, связь здесь гораздо сложнее, чем простая причинно-следственная, как может показаться на первый взгляд.
Очевидно, что для снятия будущих противоречий необходимо исходить из существования не только прямой связи: генеральная стратегия предприятия — финансовая стратегия предприятия, но из существования обратной связи. То есть финансовая стратегия обладает определенной самостоятельностью по отношению к самой стратегии предприятия. Поэтому у предприятия больше свободы при формулировании финансовой стратегии фирмы, чем при формулировании общей стратегической линии поведения предприятия.
Производственная стратегия предприятия направлена на комплексное решение производственных задач в соответствии с общей корпоративной стратегией, основной целью которой является получение прибыли, повышение эффективности и роста стоимости бизнеса.
Производственная стратегия базируется на прогнозе развития отраслевого рынка и включает в себя следующие основные мероприятия в разрезах:
1.Производственные мощности:
- определить оптимальную загрузку мощностей производственных фондов с учетом ограничения в составе и производительности оборудования и сменности его работы;
- обеспечить приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузить мощности другими продуктами по остаточному принципу с учетом ограничения обеспечения сырьем в необходимом количестве.
2.Управление производством - создать эффективную систему координации производства с высоким качеством управления:
- улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства;
- создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменением рынка и интересами потребителей;
- внедрить систему оперативного планирования и контроля материальных затрат;
- внедрить процедуру оперативного недельного, суточного, сменного планирования и контроля качества выпускаемой продукции.
Инновационные стратегии включают:
1.Наступательную стратегию НИОКР - направленную на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации.
2.Защитную стратегию НИОКР - направленную на сохранение конкурентных позиций предприятия. Технология решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратком и среднесрочном периоде.
3.Лицензирование или поглощающую стратегию - основанную на преобразовании возможностей, улучшение собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно технических резервов.
4.Диверсифицированную стратегию - основанную на ключевых компетенциях предприятия и позволяющую получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе – это успешная стратегия, если становится наступательной.
Технологическая стратегия направлена на использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.
Социальная стратегия направлена на эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы.
Выполнение данной стратегии возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а также учет человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости. С этой целью разрабатываются мероприятия по реализации социальной стратегии:
- по мотивации труда персонала с целью сохранения имеющегося кадрового потенциала и обеспечения комплектации рабочими основного производства;
- определению конкретных специалистов, уход которых приведет к невосполнимым кадровым потерям;
- разработке мер по снижению текучести персонала, его стимулированию и эффективной оплате;
- обеспечению таких условий на конкретных рабочих местах и бытовых условий, в
том числе отдыха и качественного питания, которые позволили бы персоналу эффективно, качественно и производительно трудиться.
Функциональная стратегия в областиоперационной деятельности компании (снабжение, производство, хранение) включает следующие решения:
1. Создание или модификация системы производства.
2. Достижение оптимального баланса между инвестициями и результатами операционной деятельности.
3. Размещение и использование оборудования.
4. Краткосрочное планирование производственных процессов.
5. Планирование поставок сырья и материалов.
В тесной взаимосвязи с выбором и формированием корпоративной стратегии находится организационная структура предприятия. За последнее десятилетие размеры и организационная структура многих предприятий Украины претерпели значительные изменения. Эти изменения выразились в нормализации численности персонала предприятий, модернизации существующих или применения совершенно новых организационных структур. Исследование проблем преобразования предприятий позволило выделить закономерные пути процедур преобразования предприятия: сначала происходит реформация вертикальной структуры – уменьшается численность персонала путем устранения среднего звена руководителей, то есть укорачивание иерархической соподчиненности. В результате этого организационная структура изменяется даже без кардинальной реорганизации предприятия, появляется возможность сконцентрировать деятельность вокруг уменьшенного числа ключевых процессов (например, разработка новых товаров, увеличение объема продаж и др.).