Анализ миссии и целей
В классическом варианте анализ эффективности действующей стратегии начинается с идентификации миссии и цели предприятия, раскрывающих роль предприятия в обществе. Причем идентифицировать миссию имеет смысл с точки зрения «миссии-предназначения», «миссии-ориентации» и «миссии-политики».
Миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения смысла существования предприятия.
Миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал предприятия, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о его поведении, об отношении к потребителям и партнерам.
Миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении предприятия в ближайший период и на перспективу, то есть видение будущего состояния предприятия.
В теории стратегического управления понятия «миссия предприятия» и «главная цель предприятия» идентифицируются как одно базовое понятие. Миссия – это инструмент стратегического управления, определяющий долгосрочные ориентиры и поэтому формулировка миссии может не зависеть от текущего состояния предприятия.
Какую полезную информацию дает определение миссии предприятия ?
Во-первых, субъекты внешней среды получают представление о предприятии, и это способствует формированию и закреплению его определенного имиджа.
Во-вторых, миссия способствует выработке стратегий управления.
В-третьих, миссия предоставляет возможность для более действенного управления персоналом, консолидируя его на достижение поставленных целей.
Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную цель. Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.
К достижению главной цели ведут цели бизнес-процессов: по каждой функции–стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, сервис для потребителей); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление) (рис.1.5).
К достижению главной цели ведут цели бизнес-процессов: по каждой функции – стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, сервис для потребителей); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление).
Состав целей на каждом предприятии свой. Для промышленного предприятия в «дереве целей» обычно выделяют следующие уровни, соответствующие уровням управления: нулевой – стратегические цели, первый – тактические цели, второй –оперативные цели и третий – текущие цели и задачи.
Приведем схему «дерева целей», характерную для промышленного предприятия (рис. 1.6).
| |
|
О-й уровень
|
|
|
| ||||||||
| |||||||||||
1-й уровень
|
|
| ||||||
| ||||||||
2-й уровень
| ||||||||
|
|
| ||||||
3-й уровень
Рис. 1.6. Схема «дерева целей»
В качестве примера приведем несколько формулировок целей:
0-й уровень: 0.1. –удовлетворение общественных потребностей в продукции и/или
услугах;
0.2. –удовлетворение общественных потребностей в труде как
источнике материальных благ и др.
1-й уровень: 1.1. –получение дохода, достаточного для функционирования и
развития предприятия;
1.2.– повышение стоимости предприятия;
1.3.-поддержание платежеспособности предприятия и др.
2-й уровень: 2.1. –повышение и сохранение производственного технологического
потенциала;
2.2. –повышение и поддержание научно-технического уровня
производства и др.
3-й уровень: 3.1. –повышение и поддержание уровня социального развития
трудового коллектива;
3.2. –повышение и поддержание уровня заработной платы
работников;
3.3. –усиление мотивации высококачественного производительного
труда и др.
Комплексный набор целей и выработка системы показателей, необходимых для перевода видения перспективы в действия, необходимые для развития предприятия, обеспечивает совпадение корпоративных интересов на всех стадиях реализации «дерева целей». Задача управления на данном этапе состоит в разработке методологии сбалансированной системы показателей, обеспечивающей базовую модель для всего процесса реформирования предприятия. Достижение стратегической цели предприятия обеспечивается, таким образом, целевой ориентацией отдельных комплексов (пример оперативных целей):
| Комплекс | Цель |
| Производственный (основной) | Увеличение объемов производства востребованного на рынке ассортимента продукции; достижение передовых позиций среди отечественных производителей подобной продукции. |
| Коммерческий | Гарантированное высокодоходное продвижение (реализация) продукции собственного производства на базе расширения товаропроводящей сети. |
| Имущественный | Повышение отдачи от имущественного комплекса и превращение его в устойчиво растущий бизнес, содействующий развитию основного комплекса. |
| Инженерный | Гарантированное обеспечение потребностей производства и продаж в инженерной продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии и др.) с одновременным сокращением соответствующих затрат. |
| Финансовый | Достижение финансовой стабильности предприятия в целом, его филиалов, дочерних обществ и подразделений; обеспечение текущей ликвидности предприятия благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложений. Достижение инвестиционной привлекательности предприятия для внешних инвесторов. |
| Социально-инфраструктурный | Гарантированное обеспечение персонала предприятия всеми необходимыми социально-бытовыми услугами с одновременным сокращением соответствующих затрат. |
Для реализации целей разрабатывается конкретный план мероприятий с указанием сбалансированных количественно-стоимостных показателей по комплексам на долгосрочную перспективу. Мониторинг осуществляется методом сравнительного анализа и выяснением причин отклонений с последующей корректировкой всех программ развития и текущей деятельности предприятия.
Итак, сформированы цели, стоящие перед предприятием и определены критерии, позволяющие оценить степень вероятности достижения целей. Необходимо определить задачи, осуществление которых позволит предприятию добиться целей. Задачи в виде конкретных заданий (программ, проектов) закрепляются за конкретными исполнителями в лице отделов, цехов, служб или хозяйств предприятия.
В качестве примера приведем документ, который был составлен нами на одном из одесских машиностроительных предприятий в результате анализа миссии и целей (таблица 1.1).
Таблица 1.1.