Методы выявления наличия риска в альтернативах

Выбор варианта решения управления рисками на предприятии

Анализ и оценка рисков являются основой выбора конкретного решения из множества вариантов. Это решение, с одной стороны, должно учитывать объектив­ные закономерности функционирования и развития управляемого объекта, а с другой стороны — отвечать интересам и целям управленче­ских структур, принимающих данное решение.

Поэтому цель и задачи анализа и оценки рисков должны соответствовать выбору оптимального решения в ситуации риска, чтобы обеспечить существование предприятия в непредвиденных обстоятель­ствах.

Процедуру выявления возможных вариантов решения конкретной проблемы иногда называют построением поля решения. Чем больше вариантов решения принимается в расчет, тем выше вероятность того, что в их число войдет опти­мальный вариант. Если число возможных вариантов велико, то целесообразно использовать правило разумной полноты совокупности вариантов. Затем все возможные выявленные варианты следует сопоставить между собой. А для этого необходимо описать варианты в одних и тех же условиях — ресурсных, временных, внешних ограничений и пр. Построение поля решений — очень важ­ная задача управления, особенно в ситуа­ции риска. Она требует времени, знаний, умения и средств.

Процесс принятия решения в ситуации риска можно разделить на восемь этапов.

1. Определение проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения в ситуации риска, на основе анализа и оценки риска.

3. Выявление возможных вариантов решений.

4. Определение наличия риска в имеющихся вариантах решений.

5. Анализ и оценка риска, который содержится в альтернативе.

6. Применение мер, снижающих степень риска.

7. Окончательный выбор решения.

8. Анализ и оценка результатов принятого решения.

Таким образом, при разумном, ответственном подходе к выбору решения в си­туации риска, прежде всего, необходимо риск идентифицировать, а затем провести анализ и оценку риска в каждом возможном варианте решения, выбрать альтернативу и снова провести анализ и оценку альтернативы, принять окончательное решение, со­ответствующее целям и интересам предприятия; принять меры по снижению сте­пени риска (управление) и, наконец, произвести анализ и оценку результатов принятого решения.

Все эти действия в совокупности, подчиненные определенной стратегии и поли­тике предприятия, поставленные на научную основу, представляют собой риск-менеджмент.

 

2.1.Методы построения (способы поиска) поля решений:

К методам построения поля решений относятся:

1. Метод опроса людей, либо являющихся специалистами в данной области (экспертов), либо уже участвовав­ших в подготовке подобных решений. Для повышения уровня объективности ответов не­обходимо опрашивать несколько экспертов независимо друг от друга.

2. Метод «Мозговой штурм», методы «635», «дерево решений» и пр.

Метод «мозговой штурм» -одну и ту же проблему одновре­менно обдумывают от 4 до 12 человек, что позволяет в короткое время (от 15 до 90 минут) найти большое число возможных вариантов решения проблемы.

Индивидуальный метод «мозговой атаки». также позволяет накопить большое количество идей, пригодных для решения проблемы.

Метод «635»- модификация метода «мозгового штурма».

Применение метода «635» требует выполнения ряда усло­вий. Во-первых, за 2-3 дня до начала работы руководитель группы формулирует проблему и сообщает ее членам рабочей группы. Во-вторых, об­мен информацией между членами группы происходит в одностороннем письменном виде, устный обмен запрещается.

В первом раунде каждый из шести "6" участников группы записывает три "3" свои идеи решения поставленной проблемы за отведенные пять "5" минут в специальные бланки (табл. 2).

 

Таблица 2

Бланк сбора идей по методу «635»

 

В чем состоит проблема?
В чем ее решение?	В каком направлении, каким образом можно развить идею?
	1-й член группы	2-й член группы	3-й член группы	4-й член группы	5-й член группы	6-й член группы
Первая идея
Вторая идея
Третья идея

 

Во втором раунде эти бланки поступают к другим членам группы, которые дополняют их еще тре­мя мыслями, касающимися решения данной проблемы. Первый раунд можно за­вершить за 5 минут, каждый последующий требует на 1 минуту больше, чем предыдущий (время, достаточное для письмен­ного представления основных и дополнительных идей). Таким образом, шестой раунд продлится всего 10 минут. После проведения шести раундов бланки содержат 108 идей. Представленные в письменной форме предложения обычно отличаются боль­шей обоснованностью и четкостью, хотя зачастую и меньшей оригинальностью, чем устно высказанные.

методика «дерево решений».Вначале возмож­ные альтернативы записываются в произвольном порядке, затем в этом беспоря­дочном наборе нужно найти какую-то систему, т. е. образовать группы, классы вариантов или найти общие черты, которые можно обнаружить при анализе запи­санных вариантов. Если при всех стараниях этого не получается, значит, методи­ка «дерево решений» для этой проблемы непригодна.

В процессе принятия решений о допустимости и целесообразности риска предприятия важно представлять не столько вероятность определенного уровня потерь, сколько вероятность того, что потери не превысят определенного уровня и будут находиться в определенном интервале. Необходимо установить или принять предельные величины показателей риска (Р, Р_д, Р_кр, Р_кт), выше которых они не должны подниматься, чтобы не попасть в зону чрезмерного, неприемлемого риска.

Б. А. Райзберг (4) определил такие предельные значения показателей риска: допустимого — 0,1; критического — 0,01; катастрофического — 0,001.

Таким образом, зная значения трех показателей риска и критериев предельно­го риска, можно сформулировать самые общие условия приемлемости того или иного решения.

Во-первых, показатель допустимого риска не должен превышать предельного значения.

Во-вторых, показатель критического риска должен быть меньше величины предельного значения.

В-третьих, показатель катастрофиче­ского риска не должен быть выше предельного уровня.

 

Степень риска иногда определяется как произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что ущерб произойдет. Для того чтобы минимизировать отри­цательные последствия рискованной деятельности, составляется функция риска:

R = Aр₁ + {A+B}р₂

где R — риск;

А и В — ущерб от выбираемых решений,

р₁ и р₂ — степень уверенности, что произойдут ошибки при принятии этих реше­ний.

Опыт показывает, что при обширном и сложном поле решений целесообразно применять коллективное об­суждение, так как оно, как правило, дает больше вариантов возможных решений, чем в состоянии предложить один человек.

После того как с помощью разных способов и методов найдены все возможные варианты достижения заданной цели, следует определить наличие риска в принятой альтернативе.

 

 

Существуют разнообразные методы выявления наличия риска в вариантах и аль­тернативе решения. Одни методы основаны на количественном подходе, другие — на ка­чественном. Одни базируются на укрупненном анализе, т. е. более поверхностном, другие — на детальном анализе, т. е. с учетом всех особенностей и факторов риска. Целесообразно применение сразу нескольких методов, каждый из которых в той или иной степени помогает получить информацию, требуемую для дальнейшей оценки риска.

Определение наличия риска в имеющихся вариантах и альтернативе подразумевает выяв­ление:

• потенциальных (экономических, социальных, экологических и пр.) послед­ствий, которые могут наступить в результате реализации данной альтернативы;

• побочных эффектов, способных оказать негативное воздействие на конеч­ную эффективность предпринимаемых действий.

Выявление потенциальных последствий и побочных эффектов базируется на анализе финансовых, управленческих и других отчетов предприятия или на прове­дении инспекции мест источников рисков предприятия.

Прежде всего необходимо прогнозировать последствия возможных решений, тем более, что потенциальные последствия не лежат на поверхности, и без применения специальных методик их обнаружить чрезвычайно трудно. Для точного и полного уяснения возможных последствий можно использовать следующие средства:

1. проблемно-ориентировочные таблицы (вопро­сы), составленные предварительно.

2. Различные методы прогнозирования.

3. Методы экспертного прогнозирования.

 

проблемно-ориентировочная таблица (пример):

1.Положительные результаты реализации решения (выигрыш): средства; время; уверенность; власть; удовольствие и т. д.?

2.Отрицательные результаты реализации решения (проигрыш): деньги; время; репутация и т. д.?

3. Какие новые задачи возникнут?

4.Какая новая ситуация возникнет?

5.Каких побочных (положительных, отрицательных) действий следует ожи­дать?

6.Принесет ли данное решение пользу или вред обществу и другим людям?

7. Возникнут ли в результате данного решения новые проблемы?

8. Потребуются ли новые решения?

Эти вопросы позволяют выявить широкий спектр потенциальных последствий того или иного решения. В некоторых вопросах можно сформулировать ответы и количественно.

Для выявления потенциальных последствий конкретных решений используются методы прогнозирования.Одним из таких методов является метод математической оценки тенденций, или метод математической экстраполяции. Суть его заключает­ся в математическом описании закономерности конкретного процесса, наблюдаемо­го в прошлом, и распространении (экстраполяции) этой закономерности на будущее. Однако прогнозы будут правильными только в тех случаях, когда закономерности прошлого развития процесса сохранятся в будущем.