Конъюнктура и конкуренция в условиях современного рынка

Тема 5

 

Конкурентная стратегия - это, какими способами фирма обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает покупателей и соперничает с конкурентами.

Конкурентная стратегия, как и любая другая, основывается на выявлении компанией своих сильных и слабых сторон, оценке внутренних ресурсов и возможностей в сравнении с другими фирмами. Трудно разработать безупречную конкурентную стратегию, так как она должна учитывать такие моменты как:

• экономическую ситуацию в целом;

• остроту соперничества на конкретных рынках;

• степень рыночной власти поставщиков и потребителей;

• угрозу появления новых фирм и товаров-заменителей;

• специфику отрасли;

• особенности организационной культуры;

• существующие ограничения и пр.

Для применения и выбора конкурентной стратегии существуют определенные правила:

- стратегии должны быть гибкими, создавать возможность маневра, позволять добиваться успеха, как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях.

- недопустима излишняя агрессивность при реализации стратегий, ибо это может развязать конкурентную войну, которая неизвестно чем закончится.

- можно сразу осуществлять несколько стратегий, но компромисс между ними ради сиюминутных выгод недопустим, ибо не создает прочных конкурентных преимуществ.

М. Портер, выделяет три основных вида конкурентной стратегии: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Которые отражены в матрице «Типы конкурентных стратегий» (табл. 1.1.2).

Таблица 1.1.2 – Типы конкурентных стратегий

Масштабы конкуренции	Типы конкурентных преимуществ
Издержки	Дифференциация
Широкий	Лидерство в издержках	Дифференциация
Узкий	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации

 

3. Стратегия лидерства в низких издержках – (производство такой же или аналогичной продукции будет дешевым) фирма стремиться получить дополнительную прибыль за счет экономии на затратах, при этом не ухудшая качество, но объем продаж остается значительно высоким на всем рынке или сегменте, в том числе по сниженным ценам. Однако, если не иметь достаточного преимущества по издержкам снижать цену нельзя.

Цель такой стратегии состоит в обеспечении стойкого преимущества по расходам над конкурентами и использование его как основы для борьбы с ними путем завоевания части рынка. Низкая себестоимость продукции является основой для снижения затрат.

Она достигается за счет:

1) экономии:

• на масштабах деятельности (главный фактор); но неограниченное их расширение может привести к негибкости производства;

• отказа от дорогостоящих программ и проектов;

• применения дешевого сырья;

• рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта;

• благоприятных климатических условиях;

• выгодном географическом местоположении, близости к поставщикам и потребителям;

• упрощения технологии изготовления продукта (услуги) и пр.;

2) четкой организации деятельности в рамках ценностной цепочки, минимизации числа связей и снижения потерь, рациональной загрузки мощностей;

3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг, масштабов научных исследований и прикладных разработок;

4) синергии, обусловленной общими каналами распределения, совместным использованием подразделениями ресурсов;

5) благоприятных политических и правовых условий;

6) соответствия субъективных целей высшего руководства и объективных задач компании, что обусловливает принятие менеджерами оптимальных решений;

7) личностных факторов, например высокой квалификации персонала.

Соблюдение соотношения качество - цена позволяет увеличивать продажи, завоевывать новые рынки, вытеснять конкурентов с более высокой ценой, препятствовать появлению новых конкурентов, получать нормальную постоянную прибыль, формировать имидж фирмы и пр.

Данная стратегия связана с такими рисками как:

• внедрением конкурентами технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках, обесценивающих сделанные уже инвестиции; появлением у них более совершенных товаров или имитацией выпускаемых изделий;

• неспособностью уловить необходимость смены продукции вследствие чрезмерного увлечения проблемой снижения затрат (особенно за счет дешевого , сырья и комплектующих);

• инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;

• сложностью оперативной переориентации массового производства вследствие его инерционности;

• уменьшение эластичности товара по цене в результате увеличения требований к качеству;

• быстрым изменением предпочтений и вкусов потребителей.

Такая стратегия требует высокого внимания к конкурентам и потребностям потребителей. Если при применении такой стратегии положение не улучшилось, то необходимо рассмотреть другую стратегию.

 

4. Стратегия дифференциации – фирма преображает свою продукцию, придает ей уникальности, максимального разнообразия и высокого качества, что отличает их от товаров, которые имеют конкуренты. Причем целесообразно добавлять отличительные черты за счет разумных затрат, а не просто добиваться уникальности продукции любой ценой.

Внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.

Если компания использует такую стратегию, она должна, следить за технологическими новинками, которые могут обеспечить положительные изменения, постоянно меняющимися вкусами потребителей, быстро осуществлять модернизацию и пр.

Преимущества стратегии дифференциации:

1) обеспечение роста реализации продукции за счет завоевания новых рынков и на основе превосходства в технологии, качестве, ассортименте;

2) разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров и услуг (если предлагается уникальный продукт, цена может быть выше конкурентной);

3) создание дополнительного входного барьера в отрасль в виде приверженности клиентов товарной марке;

4) наличие резервов повышения цен при их росте на исходные элементы продукции;

5) укрепление связей с потребителями и улучшение за счет этого своего имиджа хорошего производителя;

6) ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей.

Условиями успеха стратегии дифференциации являются:

• технологическое первенство, способность фирмы к быстрой переналадке производства;

• наличие у товаров и услуг специфических характеристик, которые особо ценятся потребителями, соответствуют их ожиданиям;

• существование разнообразных способов дифференциации и множества покупателей с разными вкусами, не удовлетворяющихся стандартной продукцией;

• приверженность покупателей компании и торговой марке, их низкая чувствительность к цене;

• преобладание неценовой конкуренции;

• способность фирмы рекламировать и защитить свой элемент дифференциации (интенсивная реклама, броская упаковка, изысканное оформление офисов и пр.);

• возможность более быстрого роста прибыли по сравнению с затратами.

Такая стратегия требует проведения НИОКР, создания собственного опытного производства и пр.

Как многие стратегии, стратегия дифференциации связана с рисками:

• недостаточное разнообразие товаров, обусловленное принципиальной невозможностью создать нужное количество модификаций или нехваткой для этого средств;

• чрезмерно высокие затраты;

• опасность имитации со стороны конкурентов или резкое снижение ими цен;

• несоблюдения соотношения качество-цена;

• слабая информация покупателей о достоинствах продукции, вызывающая

трудности определения ее ценности и качества;

• возможность сравнительно легкого проникновения на рынок соперников, имеющих менее высокие затраты на производство продукции (поэтому фирма не должна полностью отбрасывать стратегию низких издержек);

• сокращение потребности в продукте в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров.

5. Стратегия фокусирования (узкой специализации) - компания выбирает ограниченный ассортимент товаров или услуг с четко очерченным кругом потребителей и концентрирует на нем свою деятельность.

За счет фокусирования внимания на производстве одной продукции фирма получает преимущество у конкурентов и прибыль выше среднеотраслевой.

Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.

Предприятие должно соответствовать условиям осуществления данной стратегии:

• наличие обособленных от остальных (например, территориально) лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;

• способность захватить и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.

Чтобы предприятие добилось успеха при использовании такой стратегии необходимо обеспечить производство продукции большей, чем у других производителей, ценности должны перейти от хорошего к превосходному показателю с умеренными издержками. Затем, используя это преимущество, снижать цену при одинаковом по сравнению с конкурентами качестве и иных параметрах. Это создает возможность маневра стратегиями низких издержек и дифференциации.

К рискам, связанным с реализацией стратегии фокусирования, относятся:

• непривлекательность сегмента вообще или, наоборот, излишняя привлекательность для крупных фирм;

• чувствительный разрыв в издержках на продукцию, выпускаемую специализированными и обычными предприятиями;

• опасность имитации;

• проникновение конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.

 

 

Тема 6