Уровни разработки стратегии организации

Какой бы ни была программа организации, с ее помощью должен быть решен вопрос о масштабе и структуре основной деятельности и определено оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом надо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также имеет большое значение. При определении масштаба и структуры основной деятельности организации необходимо сделать выбор из следующих двух вариантов:

· ограниченная сфера деятельности одного направления ¾ специализированная организация (одиночный бизнес);

· деятельность, включающая в себя ряд принципиально различных направлений, ¾ диверсифицированная организация.

При этом необходимо определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией.

Соотношение между диверсификацией, специализацией и интеграцией. Баланс между диверсификацией и специализацией определяет масштаб деятельности организации. В менеджменте выделяют два главных типа диверсификации: связанную и несвязанную. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организационной системы, связанную с существующими областями (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация является новой областью деятельности, не имеющей очевидных связей с существующими сферами деятельности организации.

Современная концепция эффективного стратегическогоменеджмента предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема ¾ стратегической сегментации и выделения СЗХ. Объектом такого анализа является СЗХ ¾ отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируют набор СЗХ, затем осуществляют отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Анализ проводят с учетом специализации организации и предполагают соответствующую диверсификацию. Такой подход позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

П. Друкер отмечает, что осуществление специализации и диверсификации изолированно друг от друга редко приводит к успеху.

Для обеспечения эффективности менеджмента организация должна быть диверсифицированной или в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных знаний, или в сферах своих интеллектуальных знаний и иметь высокую степень концентрации в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей.

Если организация занимает промежуточное положение в балансе между специализацией и диверсификацией, то это не может считаться удовлетворительным. Баланс между специализацией и диверсификацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов организационной системы. Дисбаланс между основными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией.

Рамки основной деятельности организации следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. Любое изменение в замысле основной деятельности организации и в областях, где она имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.

Интеграцию используют как средство диверсификации или концентрации. Перспективная интеграция (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции), т. е. расширение рамок основной деятельности в пользу рынка, обычно дополняет диверсификацию.

Регрессивная, или последующая, интеграция (стратегия обратной вертикальной интеграции), т. е. интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью, является способом осуществления концентрации, как и горизонтальная интеграция.

Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и регрессивной, является несоответствие между затратами и прибылями на определенных стадиях экономического процесса. Отправной точкой для принятия решений, связанных с интеграцией, является анализ структуры и потока затрат для всего экономического процесса. Сочетание стадий в экономическом процессе, при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным в течение длительного периода времени, является лучшим балансом интеграции для данной конкретной деятельности системы.

Специализация, диверсификация и интеграция оказывают большое влияние на эффективность менеджмента, но связаны со значительным риском. Оценку принятия управленческих решений в их отношении следует проводить по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.

Выбранный для организационной системы масштаб и форма этих стратегий должны так повысить эффективность менеджмента, чтобы организация могла полностью изменить все свои характеристики. При этом организация должна позволять себе принять риск, связанный с изменением в сферах деятельности, рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях.

Типология стратегий развития организаций. Примером конкретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить:

· увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента при сохранении цены;

· начало производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

· осуществление перехода на групповую форму организации труда;

· развертывание широкой кампании по рекламированию продукции для увеличения объема продаж.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и рамки, в которые вписываются стратегии.

По мнению М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация и диверсификация в производстве продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Наибольшее распространение получили следующие проверенные на практике основные (эталонные) стратегии развития бизнеса:

· стратегии концентрированного (интенсивного) роста ¾ стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

· стратегии интегрированного роста ¾ стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция), стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция), стратегия горизонтальной интеграции;

· стратегии диверсифицированного роста ¾ стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации;

· стратегии сокращения (стратегия последнего средства) ¾ стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов;

· комбинированные стратегии ¾ любое сочетание ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегия усиления позиции на рынке (глубокого проникновения на рынок) предполагает концентрацию усилий организации на завоевании лучших позиций на определенном рынке с конкретным продуктом. Эту стратегию также называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Стратегия развития продукта (совершенствования товара) ориентирована на решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо приобретать новые компании, осуществляющие снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попытках организации получить во владение или поставить под контроль хозяйствующих субъектов конкурентов.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми товарами. Новые продукты (товары, работы, услуги) реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или необходимо повысить эффективность в связи со спадами и кардинальными изменениями в экономике, например структурной перестройкой и т. п.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек, а также проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия достаточно близка к стратегии сокращения.

Процесс выбора стратегии включает в себя этапы разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия, а на третьем ¾ анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организационной системы. Их оценивают по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Выбор стратегии ¾ центральный момент стратегического планирования. Часто организация определяет стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

· понизить цены на продукцию;

· продавать товар через большее число магазинов;

· представить на рынок новую модель;

· через рекламу представить более привлекательный образ товара и т. д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Выбор альтернатив эффективного управления.Стратегический анализ специализированной организации с ограниченной сферой деятельности одного направления (одиночный бизнес), логическим выходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, имеет следующую структуру.

1. Отраслевой и конкурентный анализ и его ступени:

· определение основных экономических характеристик отраслевого окружения;

· идентификация движущих сил;

· оценка степени конкуренции;

· оценка конкурентных позиций компании в отрасли;

· прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;

· определение ключевых факторов успеха;

· заключение о комплексной привлекательности отрасли.

2. Ситуационный анализ и его ступени:

· определение уровня пригодности современной стратегии;

· проведение SWOT-анализа;

· оценка относительного конкурентного статуса организации;

· анализ относительной ценовой позиции организации и ценовой конкурентоспособности;

· идентификация стратегических подходов и проблем, которые компания должна решить.

3. Идентификация или оценка стратегического видения компании:

· определение реальных альтернатив, которые имеет организация (улучшение существующей стратегии, существенное изменение стратегии);

· выявление наиболее оптимального способа получения конкурентных преимуществ.

4. Формирование стратегии по критериям:

· как хорошо стратегия учитывает ситуацию;

· насколько помогает получить конкурентные преимущества;

· способствует ли эффективности менеджмента.

Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать в себя следующие шаги:

· идентификация существующей стратегии;

· конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

· оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

· оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

· ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

· оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

· ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, «сбор урожая», ликвидация и т. п.);

· определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

· оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

· оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

· тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

· результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и (или) усилению существующих позиций в бизнесе;

· действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

· действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

· оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

· оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям необходимо выяснить:

· содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях;

· содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ;

· присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ;

· имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп роста, высокую долю рынка;

· может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса;

· действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать;

· имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в среднеслабой позиции;

· что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом.

Существуют различные методические подходы к выбору стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для выработки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка», предложил И. Ансофф (рис. 11.5). Эта методика широко используется для выявления возможностей роста.

Рис. 11.5. Сетка развития товара и рынка

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

В квадранте III представлена направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

В квадранте IV определяется стратегия диверсификации.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому эта стратегия является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

При проведении стратегии диверсификации возникают следующие угрозы и риски:

1) недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке;

2) ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок;

3) высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах, т. е. агрессивная реклама, главная цель ¾ сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов;

4) неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования (высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара);

5) конкуренция между товарами-заменителями, т. е. между существующими на рынке и новыми товарами или услугами (не в аспекте уникальных свойств товара, а в разрезе ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка);

6) потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей;

7) осуществление при данной стратегии не вертикального маркетинга, где сначала определяют потребности, разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок, а латерального маркетинга. При этом осваивается принципиально новый товар, и предположить спрос на него трудно. В процессе латерального маркетинга выпускается новый товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например, «киндер-сюрприз» ¾ и шоколад, и игрушка одновременно. При производстве просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске «киндер-сюрприза» частично замещается рынок шоколада и частично ¾ игрушек.

Чтобы предположить вероятный спрос на новый товар, необходимо изучить мотивы человека. Однако, как показывает статистика, из 50 000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50. При такой стратегии необходимо не только создать рынок, но и развить его, что является очень сложной задачей.

Стратегия диверсификации относится к бизнесу, товару, виду деятельности и имеет следующие преимущества:

1) снижение рисков со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней конъюнктуры, внешних и внутренних конкурентов;

2) оптимизация движения денежных потоков (особенно в российских условиях), снижение налогового пресса (например, толлинга);

3) обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения;

4) возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка ¾ однозначной и ясной, так как стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

В стратегическом управлении анализ портфеля предприятия связан преимущественно с оценкой структуры, динамики и качества совокупности и отдельных видов предпринимательской деятельности, осуществляемых фирмой.

Одним из самых известных методов, используемых для анализа портфеля, является так называемая матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) «рост ¾ доля рынка» (рис. 11.6).

Эта матрица построена следующим образом.

1. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт. Эта доля измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т. е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше ¾ то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.

2. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

3. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях «рост ¾ доля рынка». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

Рис. 11.6. Матрица БКГ «рост ¾ доля рынка»

4. Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квадрантов:

· «вопросительный знак» ¾ высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в «звезду»;

· «звезда» ¾ высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

· «дойная корова» ¾ низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд»;

· «собака» ¾ низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Анализ с помощью матрицы БКГ позволяет увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы, принять решение о начале расширения производства этой продукции либо его прекращении, а также определить капиталовложения по каждому продукту.

Этот метод имеет следующие недостатки:

1) матрица не предполагает определенных стратегий;

2) немногие компании могут использовать ее концепцию;

3) матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

4) прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

В то же время, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиться поддержания баланса в обмене с внешней средой, необходимо выяснить ее угрозы и возможности.

Внешняя среда предоставляет следующие возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· самодовольство среди конкурирующих фирм;

· ускорение роста рынка.

К угрозам внешней среды относятся:

· появление новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· неблагоприятная политика правительства;

· замедление роста рынка;

· возрастающее конкурентное давление;

· рецессия и затухание делового цикла;

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателя;

· неблагоприятные демографические изменения.

Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует обеспечению устойчивого существования организации и повышению эффективности менеджмента.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации.

Внутренняя среда организации имеет следующие сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности организации;

· доступ к получению экономии от размера;

· защищенность от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабыми сторонами внутренней среды организации являются:

· отсутствие ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· низкая прибыльность;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· внутренние производственные проблемы;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследования и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· низкий (ниже среднего) уровень маркетинговых способностей;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем ¾ выявление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для определения связей составляется матрица SWOT (рис. 11.7).

В левую часть матрицы SWOT вписывают все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации, а в верхнюю часть ¾ возможности и угрозы.

Рис. 11.7. Матрица SWOT

В центре матрицы образуется четыре поля: «Силы и возможности»; «Силы и угрозы»; «Слабости и возможности»; «Слабости и угрозы». На каждом из данных полей исследователь рассматривает все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таким образом, для успешного применения метода SWOT необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их.

Широко распространен также метод составления профиля среды. Он состоит в следующем (табл. 11.3). В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка его важности для отрасли (А) по шкале: 1 ¾ слабое значение, 2 ¾ умеренное значение, 3 ¾ сильное значение; оценка его влияния на организацию (В) по шкале: 0 ¾ отсутствие влияния, 1 ¾ слабое влияние, 2 ¾ умеренное влияние, 3 ¾ сильное влияние; оценка направленности влияния (С) по шкале: +1 ¾ позитивная направленность, -1 ¾ негативная направленность.

Таблица 11.3