Эффективность управления организационными системами
Эффективность менеджмента организации.В современной экономике всеобщей конкуренции, экономической свободы субъектов рынка и полной их ответственности за результаты хозяйствования успех организации в достижении своих целей возможен при обеспечении эффективности ее менеджмента. Эффективность управленческой деятельности является обязательным условием выживания и долгосрочного успеха фирмы в рыночной среде, а конкуренция ¾ двигателем эффективности.
Эффективность менеджмента организации как системы управления характеризуется целесообразностью деятельности, результативностью управляемой и управляющей систем, оцениваемых количественными и качественными показателями (рис. 11.2). Анализ результатов деятельности организации и путей ее развития осуществляется на основе сравнения возможных альтернатив. Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.
Рис. 11.2. Концепция современного эффективного менеджмента
Управление предпринимательской деятельностью в постиндустриальной экономике требует целенаправленного и целесообразного выполнения как основных функций руководства организацией, т. е. общих функций, отражающих процесс управления в целом, так и конкретных, соподчиненных с технологическим распределением работ по управлению. Таким образом, эффективность организации неразрывно связана с целями организации.
Согласно точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии М. Фридменом, истинная роль бизнеса состоит в получении прибыли честным способом, с отчислением государству соответствующих налогов.
Согласно другой точке зрения современные организации ¾ это нечто большее, чем экономическая целостность, они несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации, являясь сложной частью окружающего мира, включающего в себя множество составляющих, от которых зависит само их существование, обязаны быть активно социально ответственными.
Таким образом, при рассмотрении эффективности менеджмента организации эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной системы управления, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.
Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.
Внутренняя эффективность управления ¾ это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.
Трудовые ресурсы. Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и долгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды ¾ на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды ¾ на персонал. Исходное значение человеческих способностей в общественном производстве всегда отмечалось экономистами. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Изменения в его структуре определяются развитием научно-технического прогресса. Люди являются носителями следующих видов капитала: здоровья, культурно-нравственного, трудового, организационно-предпринимательского, интеллектуального. Человеческий капитал, целесообразно используемый для производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества. Целостный вид теория человеческого капитала получила в работах ученых чикагской школы Т. Шульца и Г. Беккера, которым была присуждена за их вклад в экономическую науку Нобелевская премия (1979 и 1992 гг.). Процесс воспроизводства и совершенствования человеческого капитала требует специальных социальных технологий и предприятий. Социальные технологии отличаются от технологий материального производства своей сложностью и длительностью трудовых процессов.
Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.
Знания. П. Друкер, рассматривая роль трудовых ресурсов в обеспечении эффективности управления, выделяет знания в особый специфический ресурс. «Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание ¾ это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности… Знание само по себе бесполезно в бизнесе (и не только в бизнесе); оно эффективно только в той мере, в которой оно вносит вклад в жизнь за пределами бизнеса, ¾ в мир рынков и потребителей…».2 Источником выживания бизнеса и его роста является особое специфическое знание, которое обусловливает специализацию группы людей в конкретном виде предпринимательской деятельности. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.
Материальные ресурсы ¾ это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т. п.
Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.
Информация. Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы успешно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Информация организационной системой используется постоянно и непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования фирмой поступающих ресурсов.
Время ¾ это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. В процессе достижения цели время является самым дефицитным и скудным ресурсом. П. Друкер в своей книге «Эффективное управление» отмечает, что «срок, назначенный для достижения определенных результатов, является одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. Усилия, которые обещают достижение результатов в течение меньшего срока, вероятнее всего, окажутся напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денег».3 Иные ресурсы можно накапливать, приобретать, создавать, заменять и расходовать по усмотрению, например, в определенной мере человеческий труд можно заменить капиталом, использовать больше знаний, интенсифицировать применение интеллектуального капитала. Время абсолютно незаменимо, не зависит от человека и применяется как данность. Оно, не будучи истраченным, теряется безвозвратно, поэтому требуется особая ответственность в отношении к нему. Его нельзя купить, занять, добыть каким-либо способом. Каким бы высоким ни был спрос на время, его предложение не растет. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы во времени, т. е. все работы выполняются во времени и поглощают его. Эффективное управление подразумевает обязательный учет и рациональный подход к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе деятельности любой организационной системы. Эффективность менеджмента имеет ярко выраженный временной аспект, т. е. действия, эффективные в краткосрочной перспективе, могут оказаться совершенно несостоятельными для отдаленного будущего организации, и наоборот.
Пространство. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы не только во времени, но и в пространстве. Движение материальных и информационных потоков осуществляется и во времени, и в пространстве от их первичного источника до конечного потребителя. Пространство представляет собой ресурс, который обеспечивает формирование пространственного вида организации, т. е. наиболее рациональное расчленение процесса обработки входов на частичные процессы и закрепление их за отдельными звеньями организации, определение их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т. п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.
Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:
· постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;
· определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;
· избежания кризисных ситуаций.
К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.
Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.
П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:
1) действенность ¾ степень достижения целей организации, т. е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;
2) производительность ¾ отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность ¾ это количество продукции, произведенное в единицу времени;
3) экономичность ¾ степень использования организацией необходимых ресурсов, т. е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
4) прибыльность ¾ соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т. е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система;
5) качество продукции ¾ соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;
6) инновационная активность ¾ процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;
7) качество трудовой жизни работников ¾ условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т. е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.
Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления, который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.
Качество. Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».
В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.
В теории управления категория «качество» используется как характеристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:
· качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);
· качество труда;
· качество основной деятельности организационной системы;
· качество управления.
Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.
Качество управления. Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:
скорость принятия важных решений. Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т. п.;
обоснованность принятия важных решений. Эффективное решение ¾ это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;
реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т. е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;
возможность делегирования полномочий. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает на то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные ¾ уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;
контроль выполнения решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;
система поощрений и наказаний. Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т. е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;
проходимость информации «вниз». Это эффективность межуровневых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;
проходимость информации «вверх». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях ¾ теряет в качестве;
кадровая политика. Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;
качество планирования деятельности. Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;
лидерство. Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.
Факторы эффективности менеджмента.Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:
· своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;
· стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;
· высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;
· системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;
· высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т. п.
Качество управления и эффективность менеджмента диалектически взаимосвязаны, они отражают разные состояния управления. Качество ¾ это одновременно и средство, и результат эффективности. То же можно сказать и об эффективности, выступающей как средство и результат высокого качества.
Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.
Рекомендация:
1 По словам одного из самых известных ученых в области менеджмента и автора многих книг по проблемам управления П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things), а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое, и второе одинаково важно.
2 Друкер П. Эффективное управление / пер. с англ. М. Котельниковой. М.: Астрель: АСТ: Ермак, 2004. C. 275.
3 Там же. С. 206.