Перспективы менеджмента: возможное и вероятное

В настоящее время в сфере управления и политики, а также в технике происходят глобальные революционные процессы. Немаловажен тот факт, что изменения происходят несравненно более высокими темпами, чем в последние десятилетия ХХ в., конкуренция становится безжалостной, качество всех видов деятельности постоянно повышается. Все виды деятельности становятся более глобальными, поскольку понятие географических границ постоянно размывается. Конкуренция становится главной причиной слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса, и возрастает его роль как фактора конкурентной борьбы. Значительно большее внимание нужно уделять экологическим проблемам.

Недостаточно просто работать больше. Победителями в складывающихся условиях окажутся те, кто сможет организовать деятельность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребителей, запросы которых постоянно растут. Для того чтобы компания функционировала таким образом, необходимо будет создать «компанию, не имеющую границ». Для этого требуется устранение барьеров между разработкой, производством и маркетингом, а также между различными категориями работающих. Должны исчезнуть и географические барьеры, чтобы сотрудники фирмы могли работать одинаково комфортно как в отделениях других стран, так и у себя в стране. Взаимосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями в этом случае подчинены только двум целям ¾ обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка.

Если ставить перед собой цель победы в конкурентной борьбе в следующем десятилетии, то необходимо оказывать больше доверия всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу. Необходимо разрушить старую концепцию управления. Роль управления состоит не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы.

Повышается и роль интеллектуализации трудовой деятельности, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различных иерархических уровнях. Ежегодные затраты на обучение и повышение квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фирмы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач. Победителями окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком, в которых будет создана изложенная выше организация деятельности, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но и стимулировать их развитие.

Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава вызывает у руководителей фирм большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду новых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в крупнейших университетах, другие организовали собственные консультативные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению. Среди фирм, пользующихся услугами этих приобретающих известность консультантов, укрепляется мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не персонал как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы. Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных компаний, можно назвать такие, как «Моторола», «Ксерокс», «Кодак», «АТТ», «Тексас инструментс», «Филипс», «ТФВ», «Хьюлетт-Паккард» и др.

Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшим предприятием (в том числе в рамках крупной фирмы) управляют лучше, чем большим. Также большинство из них считает, что управление должно быть основано не на функциональном принципе (маркетинг, производство и т. д.), а на организации процесса производства в целом. Это переносит центр тяжести с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию обеспечения нужд потребителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждого вида работы может быть сокращено; роль самоуправляющихся групп велика; фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно необходимо создать корпоративную сеть, объединяющую их с поставщиками, потребителями и конкурентами.

Поскольку многие из современного поколения идеологов управления пришли в бизнес из других областей деятельности, часто их концепции заимствованы оттуда. Например, Д. Надлер часто черпает свои идеи из истории и философии архитектуры. Другой представитель новой волны в теории и практике управления М. Хаммер ранее был профессором, преподавал в Массачусетском технологическом институте, а до этого разрабатывал компьютерные программы на фирме IBM. Еще в те годы его занимала идея, что фирмам следует использовать ЭВМ не для автоматизации выполняемых процедур, а для переосмысления методов ведения бизнеса. В 1987 г., через 5 лет после того, как он основал свою собственную консультативную фирму, он развил эту идею до концепции о том, как фирмам необходимо радикально перестраивать организацию работ. Эту концепцию он назвал перепроектированием, или реорганизацией (reengineering). Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональном принципе организации производства. Любое простое дело (например, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десятки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т. п. Такая функциональная организация влечет за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Перепроектирование всей организации и исключение всех ненужных процедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени и соответственно финансовые затраты на выполнение работ.

В настоящее время стало очень модным сокращать число уровней управления на фирме. Хаммер, так же как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокращение уровней управления может просто привести ее деятельность к концу.

Идеи Хаммера частично перекликаются с идеями Дж. Сталка о времени как основном факторе в конкуренции. Еще в конце 1970-х гг. Сталк основал консультативную фирму Boston Consulting Group. Тогда в ней работало лишь несколько человек, они занимались хронометрированием и мониторингом самых различных процессов в деятельности фирмы. Сталк пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американских конкурентов. Сталк и сотрудники его консультационной фирмы дают рекомендации о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.

Концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа, сводится к «обучающейся организации». Он считает, что корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Сендж, директор специальной программы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, считает, что наилучший эффект дают игровые методы обучения. Один из способов улучшить обучение ¾ предоставить возможность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а затем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и линейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее увидеть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, начиная с крупнейшей корпорации «Форд мотор компани».

Некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% ¾ деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми традициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.

Даже понятие «стратегия корпорации» в последние годы претерпело существенные изменения. Раньше стратегия разрабатывалась в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спускалась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом создания было соответствие задач корпорации имеющимся ресурсам. Однако при таком соответствии не остается места для творчества и инноваций. Только когда поставленные задачи явно не вписываются в существующие возможности, появляется элемент творчества, так как приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою деятельность на той области, в которой они наиболее компетентны и где могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Затем фирме следует искать пути расширения деятельности. Такими путями могут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.

Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питерс, соавтор бестселлера по управлению «В поисках эффективного управления». В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питерс стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все примеры эффективной организации работ Питерс черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организации фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях выполняется многофункциональными рабочими группами, которые используют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и создают систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные централизованные отделения в подобных компаниях практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавливаются свободные связи.

Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми факторами успеха являются знания и информация. Для выживания управляющим фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совершенствования норм, процедур и т. д.

Президент компании «Юни Дата Систем» Х. Суда полагает, что предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим требуется новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, которые существенно диверсифицировались, а следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, необходимо существенное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материалов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции.

В современных условиях стало важно выпускать товары тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился с того, как выпускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Отсюда необходимость развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение восьми дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация современного производства должна преследовать решение трех основных проблем:

1) интеграция разработки и производства. Для решения проблем, вызванных увеличением числа модификаций изделий и повышением степени их специализации, необходима интеграция процессов разработки и производства;

2) синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос;

3) реализация выпуска единичных изделий на конвейере. Это означает решение первых двух задач на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы новой организации производства включают в себя изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей между этими факторами, то система станет неуправляемой вследствие своих исключительно больших масштабов. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражают в виде схем. Единственной возможностью достижения прогресса в будущем таких систем является непрерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся условиям (рис. 2.1).¹ В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.

Рис. 2.1. Формирование признаков предприятия будущего

Наиболее распространенными стратегиями, обеспечивающими адаптацию фирм к изменениям рыночной ситуации, являются внедрение программ комплексного управления качеством, использование параллельного проектирования, организация производства по принципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организация гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потребителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с потребителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспечение технологичности изделий и пр.

 

Рекомендация:

¹ Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 2 т. Т. 1. М.: МНИИП, 1996.