Понятие и при­знаки функций. Система общих (основных) функций управления.

Успешное управление рассматривается как непрерывный процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения целей. Такие действия называются управленческими функциями.* Главная функция управляющей системы состоит в решении постоянно возникаю­щих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управле­ния, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляе­мую систему для получения желаемых результатов. Все ресурсы управленческой системы вовлекаются в конструктивный процесс эффективного использования [1].

Функции менеджмента выделены Анри Файолем, который считал, что управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В книге «Основы менеджмента» М.Х.Мескона и др. предлагается рассматривать «первичные» функции, применимые ко всем современным организациям: планирование, организация, контроль и мотивация. Эти функции объединяют связующие функции коммуникации и принятия решения.

Вся система управления может быть представлена схемой, раскрывающей взаимосвязь составляющих ее элементов:

Функции управления определяют, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управле­ния. Для выполнения функции управления создаются управленчес­кие должности и организационная структура управления. ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управлен­ческие работники взаимодействуют между собой [4].

Функции управления делятся на две большие группы, позже получившие на­звание общих (основных) и специальных (конкретных).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, усло­вия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, пос­ледовательность, ответственные работники и подразделения за разработку от­дельных разделов и бизнес-плана в целом); промотивирован (разработана систе­ма оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); прокон­тролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана).

После определения целей организации наступает время определения будущего состояния, тенденций и перспек­тив развития объекта управления, а также путей и средств достижения целей организации, осуществляется планирование. Содержание его состоит в определении и оценке способов достижения целей; в формулировке задач, решение которых позволит их достичь и в установлении последовательности выполнения работ; в разработке правил и методик составления и выполнения планов; в анализе ресурсов и разработке бюджета выполнения плана; в предвидении возможных последствий на основе оценки рисков и последующей корректировке планов. Прогнозирование, моделирование, программирование используются как укрупненные этапы процесса планирования. В результате выполнения функции планирования появляются различные планы.Содержание планирования (степень проработки и детализации элементов и этапов, его результат) зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: вид плана (общие - основополагающие, концепция фирмы; стратегические; тактические — на среднесрочный период; оперативные (конкретные действия на краткосрочный период); субъект планирования, его квалификация и профессионализм; объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется); период (сроки) планирования; принципы, методы, приемы и методики планирования; используемые средства планирования (персональные компьютеры, ло­кальная внутренняя сеть ПК, Интернет); техника планирования; порядок согласования планов.

Функция планирования пронизывает все стороны деятельности менеджера: управление начинается с плана действий, что позволяет предвидеть результат, сформировать программу и установить средства, необходимые для ее выполне­ния.

Для реализации планов определяются обязанности и ответственность, устанавливаются полномочия и компетенции, «управление организуется, а организация управляется». Функция организации сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления, вместе с тем выступает и как объект управления: нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Процесс организации есть установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и создание условий для их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при мини­мальных затратах ресурсов. Организация управления строится на функциях работников, их обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Определяя планирование как сердцевину менеджмента, можно с полным основанием утверждать, что организация — его движущая сила.

Организация - это формирование структуры, создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и го­ризонтальное разделение элементов производства и органов управ­ления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управ­ления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уро­вень управления - совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Гори­зонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию струк­турных подразделений).

Организация как создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функциониро­вания системы - это: согласование в работе всех звеньев производственно-хозяйственной системы (ПХС) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними; формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, новациям; создание условий, стимулирующих работников к результа­там деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплек­сам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через за­крепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нор­мативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов [8].

Функция организации составляет основу организационной практики, приводит в действие средства (ресурсы) для осуществления наме­ченной идеи и обеспечивает ее конкретное воплощение.

Реализуя запланированные действия менеджер ищет способы побуждения себя и других эффективно достигать намеченных целей – применяет мотивирование. Мотивация - побуждение работника к трудовой деятельности. "Способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что дол­жно быть сделано". Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, идентификации мотивов личности и раскрывают что побуждает людей действовать так или иначе. А. Маслоу предлагает рассматривать иерархию потребностей чело­века, уровни которой соответствуют семи основным категориям: физиология — потребности в воде, пище, тепле, крове, сексе, сне, здоровье, чистоте; безопасность — личная безопасность, стабильность, уверенность, крепкая экономика, защищенность, структура, порядок, право, ограничения, свобода от страха, беспокойства, хаоса; потребность в принадлежности и любви — партнерство, семья, друзья, соседи, мой район, принадлежность группе, стране, по­требность в близости и привязанности; самоутверждение — потребность в самоуважении, самооценке, оценке со стороны, силе, достижениях, адекватности, мастерстве и компетентности, уверенности, независимости, репутации, пре­стиже, статусе, славе, доминировании, признании, внимании, зна­чимости, достоинстве, признательности, понимании; самовыражение — потребность в решении сложных задач, пол­ной реализации своих способностей и талантов, выражении того, что представляет или должен представлять собой человек; потребность знать и понимать — пытливость, знание, понимание; эстетическая потребность — потребность в красоте, порядке, сим­метрии, системности, структурности [2].

Мак-Клелланд в трехфакторной теории рассматривает приобретенные потребности, активизиру­ющие деятельность человека: власть, успех, причастность. Ф. Герцберг все факторы, влияющие на деятель­ность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья» (гигиенические фак­торы).

Процессуальныетеории мотивации раскрывают как человек распределяет свои усилия для достижения желаемых результатов и для удовлетворения своих потребностей. Д. Макгрегор - концепция двух типов поведения человека на работе и соответственного управления ими - теории Х и У. Модель Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливое—несправедливое), степень удовлетворения.

Менеджмент рассматривается как бесконечный процесс с высокой степенью неопределенности под влиянием динамичной внешней среды, которая вынуждает производственную систему адаптироваться, изменять планы. Достижимость целей, наличие ошибок организации, правильность принятых решений – устанавливается при помощи контроля. Контроль - обеспечение целей организации, сравнение фактических показателей с установленными в планах (стандартах); деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; предупреждение возникновения кризисных ситуаций, процесс обратных связей в организации. «Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей. <…> Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. <…>Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля» [3].

В рамках функции планирования и организацииещедо фактического начала работосуществляетсяпредварительный контроль: за строгим соблюдением правил и процедур. Это дает возможность убедить­ся, что все идет в нужном направлении. В сфере человеческих ресурсов предварительный контроль обеспечивается путем анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов, проведения тренингов по обучению новым навыкам. Осу­ществляется предварительный контроль соответствия инженерным стандартам поступающих материалов, а также наличия запасов материальных ресурсов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов. Контролируется бюджет, кото­рый является также основным механизмом функции планирования, в части установленных лимитов расходов наличных средств, что помогает предотвратить ситуации превышения допустимых их расходов.

Непосредственно в процессе работы осуществляется текущий контроль. Регулярная проверка работы под­чиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствова­нию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые могут привести к серьезным последствиям. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с дости­жением желательных целей, с использованием обратной связи. «По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т.е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную по­зицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время. При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения ра­боты, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации.

При заключительном контролеобратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравнива­ются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истече­нии определенного времени». Контроль данного типа не решает проблему в момент ее воз­никновения, но обеспечивает менеджмент данными для будущего планирования, позволяет оценить реалистичность прежних планов. На основании полученных данных об уровне эффективности возможно также мотивировать персонал, что позволит "сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением" (У. Ньюман) [3].

Процесс контроля обладает определенной технологией: установление критериев и стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; проведение корректирующих действий.

Первый этап подчеркивает тесную взаимосвязь функций контро­ля и планирования. Стандарты— это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Для них характерны временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполнен­ную работу, например получить к определенному времени N-ную сумму. Конкретный критерий и определенный период называют­ показателями результативности. Обычно устанавливают показатели результативности для величин, поддающихся количественному исчислению (прибыль, объём продаж и стоимость материалов). Однако важно установить показатели результативности и для организационных целей, которые количественно не выразить. «Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может — как это часто бывает — служить оправданием отсутствия стандартов и контроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением — это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контро­ля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика» [3].

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. Определяется насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Устанавливаются масштабы отклонений, измеряются и оцениваются результаты, передается информа­ция до соответствующих работников.

Третий этап заключается в выборе действий по итогам контроля для обеспечения движения к запланированным целям. Вариантов предполагается три: при успешном движении – не вмешиваться; при серьезных отклонениях – предпринимать корректировочные действия, включающие улучшение внутренних переменных, управленческих функций или технологических процессов; при выявлении нереальности стандартов – пересматривать их.

Успешную организацию контроля обеспечивают следующие условия: объективность, гибкость, экономичность; наличие планов и нормативов, программ и смет, организационной структуры, взаимосвязь с мотивацией.

Согласованность всех стадий процесса управления (планирования, организации, активизации и контроля), а также действий руководителей на всех уровнях иерархической структуры организации обеспечивает центральная функция процесса управления — координация.

 

Представленная диа­грамма показывает взаимосвязь между функциями любого процесса управления вне зависи­мости от особенностей той или иной хозяйственной организации (размера, сферы деятельности, организационной струк­туры, формы собственности и т. д.). Координация осуществляется через установление рациональных связей (коммуникаций) между всеми звеньями управления ор­ганизацией с использованием процедур принятия управленческих решений (использование и маневрирование ресурсами, определение обяза­тельств и ответственности всех звеньев и участников организации). Функция координации обеспечивает согласование и взаимодействие всех управленческих действий.