Матрица БКГ

Матрица БКГ — используется для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения).

Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), представляет собой частное проявление общего портфельного подхода.

Маркетинговые возможности роста — показатели темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка.

Внутренний потенциал — как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рис. 1).

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка.

Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка.

Для оси «доля рынка» линия раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 — то доля предприятия высокая.

«Звезды»	«Трудные дети»
«Дойные коровы»	«Собаки»

 

 

Рис.1. Матрица БКГ

 

Каждая стратегия требует отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны следующие стратегии:

- «Звезды» — сохранение лидерства;

- «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

- «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

- «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача — обеспечение стратегического равновесия портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» — возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.

«+»

- позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля;

- структурировать проблемы;

- генерировать перспективные стратегии;

- можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли;

- использует количественно измеряемые показатели и является наглядной и выразительной.

«-»

- дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития;

- выводы дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений;

- за пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.