Базовые модели организаций и эффективность управления
Таблица 2.7
Таблица 2.6
Таблица 2.5
Таблица 2.4
Характеристика внешней и внутренней среды малых предприятий
| Структура внутренней среды как совокупность функциональных областей со своими объектом деятельности, технологией, отношениями и т.д. | Внешняя среда как совокупность элементов, непосредственно влияющих на становление и функционирование малого предприятия |
| 1. Стадии процесса производства: снабжение, производство, сбыт 2. Фазы управленческого цикла: планирование, оперативное управление, контроль 3. Кадры, социальные отношения, инновации, финансы, правовые отношения и др., объединяющие компоненты малого предприятия | 1. Совокупность ключевых для малого бизнеса рынков: ресурсных и сбытовых 2. Рыночные институты (государственные и финансово-кредитные) и агенты (крупный и средний бизнес) 3. Комплекс общественных отношений: правовых, социокультурных и политических, выраженных в законодательстве, традициях и нормах морали, расстановке политических сил 4. Прочие социально-экономические процессы и явления: экономическая конъюнктура, преступность, экология, научно-технический прогресс, структура народного хозяйства и др. 5. Система поддержки малого предпринимательства |
Интеграция организаций
Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и российской экономике, все большее распространение приобретают процессы интеграции, которые рассматриваются и как эффективное средство повышения конкурентоспособности стран и компаний.
Понятие «интеграция» стало широко использоваться с 50—60-х годов сначала для отражения процессов, происходящих на уровне межнациональных образований и блоков (например, интеграция стран капиталистического или социалистического лагеря), а позже под влиянием тенденции к всеобщей экономической интеграции перенесено на уровень организаций.
Процесс интеграции приводит к формированию целостных образований из самостоятельно функционирующих организаций, каждая из которых воспринимает другие организации как части единого экономического организма. При этом особую ценность представляют не только инициатива и умение видеть незаполненные ниши, но и способность соединять разные экономические структуры, налаживать четкую, надежную сеть взаимодействия между субъектами хозяйствования. Благодаря соединению потенциалов различных предприятий, дополняющих друг друга, создается синергический эффект, что приводит к росту эффективности интеграционного образования.
Крупные интегрированные структуры составляют каркас экономики ведущих стран и мирового хозяйства в целом, обеспечивающий конкурентные преимущества за счет интеграции ресурсов. Наиболее распространенными формами крупных интегрированных структур являются компании холдингового типа, ассоциации предприятий, сбытовые организации, финансово-промышленные группы. Цели разных форм интеграционных образований представлены в табл. 2.5.
Формы и цели интеграционных процессов
| Формы | Цели интеграции | Примеры из российской практики |
| Холдинг | Проведение единой политики Контроль за соблюдением интересов крупных корпораций Ускорение диверсификации Концентрация ресурсов | В нефтеперерабатывающей промышленности «ЛУКойл». «ЮКОС», «Сургутнефтегаз», «Сиданко» и др. |
| Ассоциация | Лоббирование интересов организаций Поиск новых рынков сбыта Исследования в интересах организаций Помощь в материально-техническом снабжении | «Ростекстиль», обеспечивающий поставки на российский рынок хлопка из Азии |
| Сбытовая организация | Сбыт продукции Распределение заказов Послепродажное сервисное обслуживание | Государственная компания «Росвооружение» |
| ФПГ | Взаимодействие банков с промышленностью Преодоление разрыва между секторами экономики | ФПГ двух типов: как холдинги и как частичное объединение активов на основе договора о ФПГ |
Исследования, проведенные Межведомственным аналитическим центром в различных регионах России, выявили четкую интеграционную тенденцию в развитии крупного и малого предпринимательства. Особенно ярко она проявляется там, где производственные и финансовые показатели ухудшаются. Руководители таких предприятий считают, что интеграция с поставщиками сырья и комплектующих, с производителями аналогичной продукции (для координации сбытовой политики), с финансово-кредитными учреждениями является условием для выхода из кризисной ситуации.
Наиболее привлекательными организационными формами интеграции считаются корпоративные объединения в форме финансово-промышленных групп (ФПГ) и так называемые «мягкие» объединения в виде предпринимательских союзов и сетей.
Финансово-промышленные группы. ФПГ представляют собой объединение предприятий, связанных имущественными, финансовыми, производственно-технологическими и управленческими отношениями, обеспечивающими решение важнейших проблем развития предприятий.
Среди этих проблем выделяют главные:
• концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях развития экономики;
• ускорение научно-технического прогресса;
• повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий;
• осуществление прогрессивных структурных изменений в промышленности страны;
• формирование рациональных технологических и кооперационных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.
Создание и нормальное функционирование ФПГ осуществляется на правовой основе, включающей указы Президента Российской Федерации («О мерах по реализации промышленной политики при приватизации предприятий» от 16 ноября 1992 г., «О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации» от 5 декабря 1993 г. и «О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп» от 1 апреля 1996 г.), Федеральный закон «О финансово-промышленных группах» от 30 ноября 1995 г., а также правительственную «Программу содействия формированию промышленно-финансовых групп», объявленную 16 января 1995 г. В результате количество ФПГ в стране увеличивается, о чем свидетельствуют данные (табл. 2.6).
Динамика числа зарегистрированных ФПГ
| Показатели | Начало 1996 г. | Начало 1997 г. | Ш кв. 1997 г. |
| Число зарегистрированных ФПГ | |||
| Число вошедших в их состав предприятий и организаций | |||
| в т.ч. финансово-кредитных | |||
| Общая численность работающих, млн. человек | 2,0 | 2,45 | около 4-х |
Опыт показывает, что уже созданные и действующие в Российской Федерации ФПГ осуществляют крупные инвестиционные проекты, противодействуют спаду производства, способствуют денежной стабилизации. Кроме того, они восполняют недостающие в период перестройки механизмы межотраслевого перераспределения ресурсов и создают реальные условия для надежных предприятий и организаций, отвечающих требованиям качества поставок и сбыта. Объединение предприятий и организаций в группу усиливает их внешнеэкономические позиции на мировых рынках, где многие транснациональные компании чаще всего организованы как финансово-индустриально-торговые комплексы, обладающие мощным потенциалом. Новая организационная форма интеграции предприятий позволяет решать стратегические проблемы развития производства и повышения его эффективности на базе акционерного соучредительства (раздела долей уставного фонда интегрированного образования). Именно корпоративная акционерная собственность является наиболее перспективной с точки зрения развития корпораций, концернов, холдингов и ФПГ.
Предпринимательские сети и союзы. Важной формой интеграции предприятий являются предпринимательские сети и союзы (их называют также кластерами, сообществами, виртуальными корпорациями), объединяющие организации, каждая из которых выполняет в сети свою специфическую роль. Компании, входящие в группу, рассматриваются как субъекты хозяйственных связей и партнеры в системе взаимодействующих организаций. Это достаточно устойчивая, гибкая структура, влияющая на результаты деятельности и систему управления входящих в нее организаций, позволяющая им координировать свои действия, привлекать новых партнеров и даже конкурировать между собою.
Исследователи отмечают, что в сетевых образованиях происходит смещение акцента с рассмотрения фирмы как самостоятельного хозяйственного звена, формирующего свою стратегию развития на основе согласования внутренних ресурсов с состоянием внешней среды, к анализу системы взаимодействующих фирм как единого рыночного образования. А это приводит к новой трактовке фирмы, рыночных отношений на уровне конкретных хозяйственных связей, методов управления. Участники сети владеют ресурсами и посредством их комбинирования занимаются различными видами деятельности. Между партнерами в сети складывается система взаимоотношений, которая увязывает их ресурсы и деятельность. В интересах развития сети они могут мобилизовать и совместно использовать ресурсы, принадлежащие отдельным организациям. Таким образом деятельность каждого участника встраивается в сеть и определяется ею как целостным образованием.
Все это воздействует на систему управления каждой организации, тем более, что ее границы меняют привычные очертания, а понятие внешней среды размывается. При формировании стратегии управления каждая организация сталкивается с тем, что с одной стороны, некоторые ресурсы и виды деятельности, обычно рассматриваемые как внутренние, практически не могут ею контролироваться; а с другой, - ресурсы и виды деятельности, ранее считавшиеся внешними, на самом деле образуют неотъемлемую часть самой организации, поддаются ее влиянию и контролю.
В табл. 2.7 выделены и раскрыты четыре устойчивых признака предпринимательских сетей как объектов управления: система ценностей, организационно-управленческое взаимодействие, преимущества и недостатки по сравнению с другими формами интеграции. Эти характерные черты сетевых образований необходимо учитывать в процессе управления.
Характерные черты сетевых образований
| Характерные черты | Содержание признаков предпринимательской сети |
| 1. Система ценностей | Особая атмосфера взаимного доверия; система взаимных обязательств; взаимная поддержка; взаимное согласие участников соблюдать групповые интересы |
| 2. Организационно-управ-ленческое взаимодействие | Выделение руководящего звена на основе консенсуса; распределение ответственности между всеми звеньями; отсутствие централизации управления; свободная конкуренция между участниками за расширение своей доли в общем объеме продаж; организация и координационная деятельность для повышения конкурентоспособности сети в целом |
| 3. Преимущества — сильные стороны | Сокращение издержек на заключение сделок; снижение производственных издержек на основе специализации и разделения труда и концентрации участников на ключевых видах операций; расширение доступа к передовым технологиям и информации; ускорение внедрения нововведений и выход на новые рынки; отказ от формализации и бюрократизации |
| 4. Недостатки — слабые стороны | Отсутствие материальной и социальной поддержки своих членов из-за отказа от долгосрочных договорных форм и обычных трудовых соглашений; предпочтение специализации и концентрации на ключевых видах компетенции в отличие от современной тенденции к универсализации; чрезмерная зависимость от кадрового состава и рисков, связанных с текучестью кадров; разнородность состава сети, неопределенность в планировании и т.п. |
Перечисленные характеристики сетевых образований необходимо иметь в виду, формируя систему управления, которая должна основываться на новых принципах. В теоретических работах выделяют три главных принципа сетевого управления: сетевая культура, взаимность, доверие.
Именно они должны быть в центре внимания руководства организации, решившей войти в сеть. Это связано с резким повышением роли принятых «правил игры», соблюдение которых требует выработки общих ценностей и единства интересов, развития двусторонних кооперационных связей (порождающих равновесную взаимность в отношениях) и формирования доверительных отношений. Реализация этих принципов — нелегкое дело, так как временный характер сетевого образования не позволяет забывать о том, что сегодняшние партнеры завтра могут оказаться конкурентами. Надо помнить и о том, что образование предпринимательских сетей привело к возникновению новой, более жесткой формы конкуренции между группами.
Особенности интеграции организаций малого и крупного бизнеса. Предпринимательские союзы между крупным и малым бизнесом могут заключаться в самых разных формах и с разными намерениями. Его результатом могут быть как переплетение функций в области производства, сбыта, инноваций, инвестиций и финансов, так и поглощение, скупка и даже прекращение существования компаний.
Значительную роль предпринимательские союзы играют в деятельности малого бизнеса, который все больше заявляет о себе как существенная составляющая цивилизованного рыночного хозяйствования и неотъемлемый элемент конкурентного механизма. Необходимость создания предпринимательских союзов между малыми предприятиями диктуется их особенностями как объектов управления по сравнению с организациями более крупных масштабов. Развитие интеграционных процессов усиливает взаимодействие малых хозяйственных структур между собой и с организациями корпоративного сектора экономики. Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры (или, что то же самое, группы, кусты) на определенных территориях, которые предоставляют им те или иные конкурентные преимущества (например, необходимую инфраструктуру, средства связи и телекоммуникаций, обустроенные производственные площади и т.п.). В качестве таких территорий могут использоваться крупные промышленные зоны, расположенные в городах или других административно-территориальных единицах и имеющие свободные мощности в связи с реструктуризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала может быть сосредоточена критическая масса профессионализма, искусства, инфраструктурного обеспечения и информационных взаимосвязей между компаниями определенной сферы (области) деятельности.
Интеграция компаний, объединяемых на базе современных информационных систем, позволяет создать так называемую виртуальную корпорацию. Чаще всего независимые компании (поставщики, заказчики и даже бывшие конкуренты) входят в такую сеть на временной основе с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах.
По мнению многих ведущих специалистов в области управления, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.
В своем развитии организации прошли несколько этапов, различающихся по представлению об их сущностных чертах, взаимоотношениях с внешней средой и обществом в целом, о роли и функциях управления, а также о критериях успешности их функционирования и развития. Эволюцию этих понятий на протяжении последнего века можно проследить по четырем типам моделей, которые отражают как развитие теории организаций, так и практику использования ее основных положений:
• модель организации, базирующейся на теоретических положениях школы научного управления;
• модель организации, базирующейся на положениях теорий человеческих отношений и поведенческих наук;
• модель организации, базирующейся на положениях тeории систем;
• модель организации, базирующейся на представлении о роли организации как общественного института.
Конечно, жизнь богаче любой модели, особенно когда речь идет о такой сложной системе, как предприятие, но моделирование позволяет выделить главное во взаимосвязи параметров организации, управления и эффективности. Следовательно, оно имеет значение не только с точки зрения теории, но и практики, нацеленной на успешное развитие организации.
Первая модель, известная под названием механистической или модели рациональной бюрократии, отражает представление об организации, сформировавшееся в конце прошлого века и получившее широкое распространение в первой четверти XX-го столетия. Ее теоретической базой являются положения школы научного управления. Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассматривал эффективность совместного труда в организации с позиций времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующий оптимальный сбор их в единое целое — обязательные условия, которые в соответствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию. Другой представитель этого теоретического направления — немецкий социолог М. Вебер выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия. Предприятие — это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства.
Многие положения школы научного управления организацией не потеряли своего значения и в настоящее время, особенно для крупных предприятий, в которых сконцентрированы огромные и разнообразные по своему назначению ресурсы. В то же время механистическая модель в целом критически оценивается современной наукой и практикой из-за ее приоритетной ориентации на крупные организации; выбора в качестве орудия завоевания рынка снижение издержек, а не рост доходов; использования аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике; стремления к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщего контроля и надзора за качеством и выполнением плановых заданий; представления о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок» и т.п. Все это ставит определенные рамки в использовании механистической модели организации.
Вторая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда. Начало ее разработки относится к 30-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, работающими на социалистических предприятиях, развивали А.К. Гастев, О.Л. Ерманский, Н.Л. Витке и многие другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда в 20-30-е годы. Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений.
Возможности модели, построенной на основе теории человеческих отношений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности организации ограничиваются тем, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства.
В третьей модели организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем (основополагающий вклад за рубежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в нашей стране эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом, Э.Г. Юдиным, В.В. Дружининым, В.Н. Садовским, В.Г. Афанасьевым и многими другими учеными, разрабатывавшими их по самым различным направлениям), главная идея которой заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом внешней средой. В соответствии с этими теоретическим положениями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию т.е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).
При оценке этой модели необходимо учитывать, что несмотря на большое значение внешней среды, она лишь определяет «прaвила игры». Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.
Четвертая модель представляет организацию как общественное образование, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ. Взаимосвязь интересов предопределяется тем, что организация для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг, использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией данной организации. Таким образом, цели организаций трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. В основе этой модели (она формируется с 80-х годов) лежит концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким.
Практика показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим, например, от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использование ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эффекту. В деятельности многих организаций (особенно, крупных) можно отметить наличие элементов всех четырех базисных концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов.
Управление организациями
Концепция управления организацией отражает основные принципиальные положения модели, взятой за основу при ее построении.
По первой модели для достижения целей организации необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации ориентируется в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.
Главные задачи менеджеров в условиях второй модели заключаются в организации и управлении персоналом, что, в конечном счете, должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые дли выполнения поставленных задач; управление же означает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, дохода и т.д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.
Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации. Таким образом, обе модели могут рассматриваться как закрытые, т.е. не учитывающие воздействия факторов внешней среды на эффективность. Как справедливо отмечают Т.Питерс и Р. Уотермен, теоретиков управления первых 60-и лет нашего века не волновали проблемы деловой среды, конкуренции, сбыта и всего остального, что имеет внешний для организации характер. Они придерживались взгляда на мир с точки зрения замкнутой системы. Пожалуй, именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей организаций, для которых характерна их открытость, т.е. учет того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий.
В третьей модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей.
Четвертая модель организации предъявляет наиболее сложные требования к системе управления, так как построена на учете самых разнообразных и разнонаправленных интересов и необходимости соизмерять выгоду от их удовлетворения с соответствующими ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Определенный баланс следует поддерживать между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д. Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп заинтересованных в делах организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.
Эффективность управления организациями
При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления организациями надо исходить из общего и частного понимания эффективности человеческой деятельности в разных сферах. «Эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект» (effectus — лат.), т.е. действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат.
«Эффективность» характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность — это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная.
В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: Efficiency и Effectiveness.
Под efficiency понимается соотношение между объемом выпуска и потребными для его производства ресурсами. Это как бы внутренний параметр функционирования, который используется для оценки экономичности работы подразделений и организации в целом.
Термин effectiveness применяется для измерения степени достижения организацией ее целей. Эффективный в этом смысле понимается как «имеющий высокий уровень эффекта или результата» и характеризуется оптимальным соотношением между такими параметрами, как производство, соотношение между выпуском и затратами (efficiency), исполнение обязательств, адаптивность и развитие. Таким образом, термин effectiveness более полно характеризует успешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказывающие существенное влияние на развитие организации. Проблема повышения этого комплексного показателя требует поиска ответов на такие вопросы, как: производство какой продукции может обеспечить максимум доходов; каким рынкам отдавать предпочтение; в каком направлении улучшать экономические характеристики товаров и рынков; как лучше использовать ресурсы, чтобы они обеспечили экстраординарную, а не ординарную отдачу, достигаемую лишь при повышении соотношения между результатом и затратами (efficiency).
Разное значение имеют понятия efficient и effective. Первое относится к агентам, их действиям или инструментам и означает способность производить желаемый результат (эффект), соответствующий поставленной задаче. Второе характеризует уже выполненную работу или самого исполнителя работы и означает наличие высокого уровня результата (эффекта).
Ограничения каждой из рассмотренных выше моделей организаций и разные концепции систем управления предопределяют специфический подход к определению и измерению эффективности работы организаций.
Измерение и оценка эффективности необходимы для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование работы компании и ее подразделений. В литературе подчеркивается роль измерителей эффективности как индикаторов здоровья организации.
Любая эффективно функционирующая и развивающаяся организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации о том, где, что и когда необходимо измерять, кто должен выполнять этот процесс и с чем производить сопоставления, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации.
Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности организаций, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытого и открытого типов. Это позволит получить более полное представление о тех дополнениях к методикам и изменениях в системе оценок, которые предстоит сделать нашим отечественным организациям, осуществляющим в связи с рыночной реформой переход к открытым системам.
Показатели измерения эффективности в организациях закрытого типа. Измерение и оценка эффективности организаций закрытого типа базируется на анализе и расчете показателей, отражающих использование внутренних ресурсов, примененных или потребленных в процессе производства продукции или оказания услуг. В первой модели внимание сосредоточивается на выпуске продукции или услуг, производимых организацией (на так называемых «выходах»), а во второй — на внутренних процессах, происходящих в ней и обусловливающих ту или иную производительность (а, следовательно, и эффективность).
В условиях централизованно управляемой экономики, т.е. в период с 20-х по 80-е годы, концептуальную основу функционирования и развития отечественных предприятий составляла первая модель. По ней имеются разработанные наукой и применявшиеся на практике рекомендации, касающиеся оценки и измерения эффективности. Содержание понятия эффективности на уровне предприятий ограничивалось теми рамками, в которых они действовали как составные части общенародной собственности. Государство решало практически все вопросы, связанные с определением размеров спроса и производства, распределением ресурсов и продукции, ценами и рынками сбыта, капиталовложениями и системами оплаты труда. Поэтому предприятия должны были обеспечивать прежде всего эффективное производство, т.е. выполнять заданные сверху планы при максимальной экономии выделенных для этого средств. В центре их внимания находились пути, способы и факторы повышения производительности труда, снижения себестоимости, выполнения плана по валовым количественным показателям. Именно на эти цели были направлены усилия управляющей системы предприятий, и с этих позиций производилась оценка эффективности управления производством.
Новые подходы к проблеме эффективности, методологии ее измерения и оценки, необходимые в связи с переходом российских предприятий к рыночной экономике, должны быть основаны, во-первых, на рациональном использовании наработанного отечественной наукой и практикой методологического багажа и, во-вторых, на изучении опыта зарубежных предприятий, применяющих систему показателей эффективности, разработанную для моделей закрытого типа. При этом важно исходить из реально складывающихся условий развития управления в стране, диктующих принципиально новые модели поведения предприятий. Ведь для многих из них на первый план выдвигается проблема выживания, предполагающая необходимость одновременного решения таких задач, как позиционирование на рынке, инвестиционная активность, производительность, качество, финансы, организационная культура, стратегия и т.д. Эффективность предопределяется способностью организации выбирать приоритеты и последовательно, шаг за шагом, решать поставленные задачи, подчиняя их главному направлению.
При использовании первой базовой модели в центре внимания находятся показатели, характеризующие полученные результаты деятельности. Организации считаются эффективно работающими, если они выполнили свои целевые установки по производству продукции или оказанию услуг. Главное внимание уделяется внутренней экономичности (efficiency), которая характеризует выпуск на единицу затрат и определяется путем деления выпуска на затраты. При этом должны обеспечиваться высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распределение продукции или услуг. Достижение этих «выходных» параметров гарантирует получение достаточного возврата на капитал, выживание и рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги предприятия.
Показатели эффективности обычно рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Рентабельность всего капитала (норма прибыли или показатель окупаемости средств) считается обобщающим, так как отражает структуру и движение всех видов производственных и финансовых ресурсов предприятия, процессы превращения ресурсов в издержки в ходе производства и обращения, соответствие рыночному спросу выпускаемой продукции или выполняемых работ (услуг).
Путем сопоставления объема продаж и затрат примененных ресурсов (совокупного капитала) определяют показатель, который в зарубежной практике носит разные названия: производительность, оборот, оборачиваемость, ресурсоотдача. Степень использования потребленных ресурсов (текущих издержек) определяется путем сопоставления издержек с объемом продаж.
Так как первая модель ориентирована на получение максимальных выходов системы, организации детально анализируют экономические результаты производственной деятельности, сопоставляя объемы производства (или услуг) с использованием производственных ресурсов. Важность этих расчетов для каждой компании, определяется тем, что по ним анализируется ее конкурентоспособность, достигаемая за счет наилучшего использования ресурсов. Эффективность отдельных видов ресурсов оценивается с помощью показателей ресурсоотдачи, определяемых на основе сопоставления результата с ресурсами.
Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность, например, ассортимента продукции или услуг, использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т.п. В тоже время нередко не принимаются во внимание такие факторы, как удовлетворенность работающих и долгосрочная готовность организации адаптироваться к изменениям внешней среды.
Переход ко второй модели, как правило, не означает отказа от приведенных выше подходов к измерению и оценке экономической эффективности, но акцентирует внимание на внутренних процессах, позволяющих достигать поставленные цели за счет высокой производительности труда. Главное в этом подходе — это использование человеческих ресурсов организации, поэтому важны такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный климат и т. п. Это отражается в постановке целей организации, которые могут иметь такие формулировки, как например: «повысить уровень взаимного доверия и укрепить моральный климат путем расширения участия работающих в принятии решений», «сформировать координационную группу для достижения более высокой интеграции планов и действий бригад».
Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим предприятия осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку систем оплаты труда и льгот, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. При оценке эффективности большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации через посредство их работы в ней.
Многие исследовательские организации за рубежом разрабатывают стратегии раскрытия способностей людей в трудовом процессе. Организация по интенсификации таланта в Великобритании подготовила рекомендации, в которых подчеркивается необходимость: общих убеждений и ценностей у персонала: формирования таких организационных структур, которые, обеспечивая достаточный контроль, не душили бы инициативу и творчество людей; развития культуры деловых отношений, в которой видное место занимают взаимопонимание в рабочих группах, открытость и доверие, поощрение изобретательства и разумного риска; привлечения талантливых людей к постановке и решению долгосрочных целей и задач; разработки стратегии найма и селекции талантов, а также их правильной оценки.
На социалистических предприятиях вопросы, связанные с оценкой и созданием условий для совершенствования человеческого ресурса организации, были объектом социального планирования. Известно, что оно приобрело законченные формы в 60-х годах, когда по инициативе ряда производственных объединений Ленинграда и Ленинградской области в дополнение к производственным планам начали разрабатываться и перспективные планы социального развития коллективов. В 70-е годы эти планы стали составной частью единого Плана экономического и социального развития предприятий и других звеньев народного хозяйства.
В соответствии с методическими указаниями в них предусматривалось планирование социального развития по разделам: социальная и квалификационная структура, культурно-технический и образовательный уровень работников, условия труда, материальное благосостояние и жилищные условия трудящихся, социальные отношения в коллективе, общественно-политическая и трудовая активность, воспитание и развитие личности работника. Количественные и качественные показатели, отражающие динамику соответствующих разделов плана, использовались для определения социальной составляющей общей эффективности предприятия.
Показатели измерения эффективности в организациях открытого типа. В системах открытого типа (третья и четвертая модели) измерение эффективности организации производится с учетом факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на ее функционирование и развитие.
Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, что при оценке главное внимание уделяется способности организации получать все необходимые для производства продукции и услуг ресурсы из внешней среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать функционировать, должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое, в том числе сырье, материалы, заготовки и т.д.
Оценка эффективности организации с точки зрения системных ресурсов требует, во-первых, измерения количества ресурсов, приобретенных во внешней среде, и, во-вторых, оценки выгодности торговых сделок с фирмами-поставщиками ресурсов. В соответствии с этим формулируются цели, стоящие перед организациями.
Выше мы отмечали, что в открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется общая цель предприятия и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков в соответствии с предполагаемыми изменениями. В центре внимания находятся факторы, увеличивающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках. Все это существенно уменьшает вероятность точных решений относительно стратегических перспектив и необходимых ресурсов и приводит к снижению надежности количественных оценок рентабельности использования ресурсов и ожидаемой прибыльности.
Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями. В практике зарубежных компаний для этого используется до трех десятков количественных и качественных показателей. Среди них такие, как доля компании на рынке, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства, чистая прибыль, норма дивидендов, доход в расчете на акцию, прибыль на капитал и др.
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политики организации и требует увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведения в соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом. Эффективность организации измеряется степенью удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп интересов, в составе которых выделяют внешние по отношению к организации и внутренние, т.е. присущие самой организации. Число внешних переменных по всем заинтересованным группам, как правило, довольно значительно, и компании нередко вынуждены решать проблему управления их интересами по очереди, «смазывая колесо, которое больше всего скрипит». Не менее сложным является и управление интересами внутренних групп, которыми могут быть как отдельные индивиды, так и персонал, занятый в отделах и службах организации. Наличие в составе крупных предприятий множества функциональных подсистем (маркетинг, инновации, управление персоналом и пр.) означает, что у них есть свои целевые установки, в соответствии с которыми организуется работа. Достижение баланса между этими целями (а, следовательно, и интересами) — трудоемкая работа, требующая согласования позиций и принятия компромиссных решений, устраивающих членов разных групп и систему в целом.
Соответственно формулируются и цели организации, в которых отражаются приоритеты определенного этапа ее развития. Например: «увеличить поддержку нашего предприятия со стороны местных органов власти», или «увеличить» в течение планового периода дивиденды...», или «не оставлять без внимания ни одной жалобы потребителей на качество и уровень обслуживания». Роль и значение, которые придаются разным целям, отражают не только временные приоритеты, но и особенности национальной культуры.