Методические материалы
Под конфликтом понимается ситуация, обусловленная различием взглядов, позиций и интересов, возникающих в психике и поведении отдельного человека, во взаимоотношениях сотрудников организации, формальных и неформальных групп.
Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Однако если конфликт не переходит определенных рамок, то это действие скорее сродни конкуренции.
Очень часто конфликты рассматриваются исключительно негативно, а действия администрации сводятся к их немедленному подавлению. Однако это только загоняет проблему внутрь и не ведет к улучшению ситуации.
Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и полезны, поскольку позволяют выявить причины, скрытые от глаз менеджера, разнообразие точек зрения сотрудников организации на те или иные события, а также получить дополнительную информацию. В совокупности это повышает эффективность управления, приводит к снижению конфликтов в коллективе и повышает организационную культуру.
Конфликты бывают внутренние (внутриличностные) и внешние (межличностные).
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое порождается такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени приемлем; несовпадение внешних требований и внутренних позиций; неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения и т.п. В общем же случае речь идет либо о "выборе в условиях изобилия" (мотивационный конфликт), либо о "выборе наименьшего зла" (ролевой конфликт).
Межличностные конфликты, как считается, на 75-80 % порождаются столкновением материальных интересов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей, норм поведения, борьбой за сферы влияния и т.п.. Если на основе двух переменных, затрагивающих интерес к себе и интерес к другим построить матрицу
(рис. 10.1), то в зависимости от уровня притязаний (высокий или низкий) можно использовать различные стили выхода из конфликта, а именно:
Рис. 10.1. Стили разрешения межличностного конфликта
· разрешение силой;
· разрешение конфликта через сотрудничество;
· уход от конфликта;
· вхождение в положение другой стороны;
· разрешение конфликта через компромисс.
Конфликт необходимо рассматривать как развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение это всего лишь их эпизод.
На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, возникшая по той причине, что интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может возникнуть как по "инициативе" сторон или отдельной стороны, так и без их участия или быть переданной "по наследству". Элементами конфликтной ситуации являются ее участники или оппоненты (индивид, группа, организация) и объект, который собственно и вызывает ее к жизни. Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую ситуацию; обостриться под воздействием внезапно возникшего инцидента - столкновения сторон.
Инцидент является второй фазой конфликта. Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе сторон или в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил их появление.
Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношениймежду оппонентами,участниками конфликта. Эта фаза, в свою очередь, развивается в два этапа: конструктивного - на котором оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров, и деструктивного - на котором оппонентов необходимо разъединять, так как никакое сотрудничество уже невозможно, поскольку оппоненты теряют самоконтроль.
На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Конфликт по объективным причинам завершается с прекращением существования объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), передачи или в силу потери его значения, в результате изменившихся обстоятельств.
Если ни того, ни другого не происходит и конфликт затягивается, начинают работать психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный, с которым бороться гораздо сложнее. В зависимости от конкретных особенностей может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.д.); могут произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден "козел отпущения", на кого свалят вину за все проблемы, успокоив или запугав таким образом других.
10.2.Стратегия преодоления конфликтов
Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя, так и при его активном вмешательстве и управлении, однако во всех случаях он крайне заинтересован в его разрешении.
Существуют несколько подходов в разрешении конфликтов. Например, если стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта, но пытаются сохранить видимость хороших отношений, можно использовать стратегию ухода от конфликта. При субъективных причинах, это дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что продолжение конфликта бессмысленно. Если же причина объективна, эта стратегия не даст результата и, более того, приведет к негативным последствиям, поскольку будут усугубляться причины, вызвавшие конфликт.
Если одна из сторон в конфликте не заинтересована, а ранг ее более высокий, то можно придерживаться стратегии уступки, представив другой стороне то, что для нее важнее. Оставаясь без выигрыша, сильная сторона в этом случае выигрывает в том, что ослабляет накал страстей и позволяет сохранить на перспективу хорошие отношения. Если ранг выше у заинтересованного оппонента, то возникает вероятность решения конфликта силой. Однако для организации это не решает проблемы, поскольку проигравшая сторона с поражением не смирится, и конфликт может вспыхнуть с новой силой. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то можно применять стратегию примирения через поиск компромисса, т.е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся поровну. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, что позволяет сэкономить силы и время.
Вышеперечисленные приемы не решают проблемы устранения природы конфликта, поэтому идеальной является стратегия окончательного разрешенияконфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем, так как она превращает оппонентов в партнеров, проблема не "загоняется вглубь", и выгоды, приобретаемые сторонами (даже если они распределены неравномерно), превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит идея отношения к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить.
Для управления конфликтом руководители могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения. В свою очередь стратегия разрешения может быть реализована принуждением и убеждением. Если стратегия предупреждения представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера, то стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы. При необходимости может внедряться новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить конфликтующие стороны официальному руководству.
10.3.Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов
Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем. Это достигается сближением в переговорном процессе позиций сторон на основании общности их целей, наличием разных путей их достижения, возможностями сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которых оказываются значительно меньшими, чем были при отсутствии соглашения.
Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы (кстати, не обязательно конфликтной) и принятия решения, устраивающего в той или иной степени участвующие стороны. Важной функцией переговоров является информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия конкретного решения.
Существуют две основные разновидности переговоров: позиционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, т.е. субъективные взгляды на решение проблемы. Позиции могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, и ложными, имеющими в основе только амбиции.
Предмет рациональных переговоров - объективные интересы сторон, независимо от того, какие позиции они занимают. Именно исходя из интересов, а не из позиций, можно найти разумное и выгодное всем решение. Так как целью рациональных переговоров является поиск оптимального решения, соотношение уступок сторон не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах.
Стандартный переговорный процесс обычно включает в себя пять основных стадий:
· выработка общей концепции переговоров;
· подготовка вариантов конкретных решений;
· создание необходимых организационных условий;
· осуществление самих переговоров;
· анализ результатов.
Выработка общей концепции переговоров основывается на учете всех интересов (включая скрытые) участвующих в ней сторон. На основе этого составляется картина интересов, на которой отражается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких бы то ни было пересечений. В результате формируются проблема и несколько приемлемых вариантов ее решения. В числе этих вариантов каждая сторона определяет для себя наихудший, дальше которого отступать уже нельзя, и наилучший из возможных на данный момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений другой стороны. После создания организационных условий переходят к переговорному процессу, который начинается с позитивного изложения собственных взглядов сторон. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оценка. Затем осуществляются согласование позиций и выработка общей договоренности, причем сначала рассматриваются вопросы, по которым легче договориться, а лишь затем те, которые нуждаются в длительном согласовании. Если полнокровного решения принять не удается, заключаются временные или частичные соглашения.
Для достижения единства мнений можно использовать "матрицу потерь", составленную экспертами, с помощью которой оцениваются в баллах проигрыши и уступки обеих сторон, и таким образом добиваются уравновешивания интересов.
Еще одним способом примирения спорных позиций является использование официальных и неофициальных посредников, которые, в отличие от арбитров, просто помогают зашедшим в тупик партнерам по переговорам. В их обязанности входят также предложение собственных альтернатив и подведение итогов.
Многовековая практика выработала несколько методов ведения переговоров. Среди них можно назватьвариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашений.
Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения. Одновременно формируются представления о возможных доводах противоположной стороны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения, а также составляется список тех требований и положений, от которых можно отказаться ради продолжения переговоров, и принципов, которыми нельзя поступаться ни при каких условиях. Это придает переговорам гибкость, а, следовательно, и эффективность. Вариационный метод часто применяется при переговорах со слабым оппонентом.
Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сторон, что должно подтолкнуть их к объединению. При этом упор делается на имеющиеся точки соприкосновения и получения взаимной выгоды при разумном объединении усилий. Этот метод используется при переговорах с равным по рангу и силе оппонентом.
Метод уравновешивания позиций основан на тщательном изучении взглядов партнера, и если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый партнеру. Этот подход ориентирован на более сильных.
В сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения, имеющий во многом ситуативный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постоянного полного или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Чаще всего его применение нацелено на достижение компромисса, причем не только симметричного. Уступки в данных переговорах не обязательно свидетельствуют о слабости сторон. Они могут делаться и сильными оппонентами, сознающими их целесообразность и выгоду.
Г л а в а 11
ОСНОВЫ РУКОВОДСТВА, ВЛАСТИ, ЛИДЕРСТВА
И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
(руководитель и его функции,
власть и способы ее реализации,
основы концепции лидерства, стиль управления)
11.1.Руководитель и его функции
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, среди которых можно выделить стратегическую, экспертно-инновационную и административную, коммуникационную, социальную.
В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные качества руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания и перестройки предприятия прежде всего нужны руководители - лидеры с организационной и предпринимательской жилкой, в период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители - плановики с хорошей административной хваткой.
На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
Основные задачи высших руководителей организации состоят в определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства. Высшее руководство реализуется в составе команды, которую подбирает первое лицо, занимающее свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и несущее полную ответственность за состояние и результаты работы. С юридической точки зрения в обязанности первого лица входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение (в обусловленных рамках) имуществом и средствами; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей и др.
Руководители среднего звена (подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут ответственность перед ними за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений. В рамках компетенции им представлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которых стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Отношение к представителям среднего звена в современной теории управления негативное, и при любой возможности предприятия на Западе идут на их сокращение. За счет таких мероприятий удается сократить до 30-40 % управленческого персонала.
Руководители низового звена - бригад, участков, групп и пр., работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.
В общем, руководители всех звеньев несут, помимо официальных обязанностей неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Это очень важно с той точки зрения, что не только подчиненные, но и руководитель зависит от своих подчиненныхв готовности исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.
В работе руководителя много привлекательного. Она представляет широкие возможности для развития личности, престижна, приносит человеку достоинство и уважение окружающих, увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем. Руководителю особенно крупной организации приходится выполнять в течение рабочего дня огромное (до 200) количество видов деятельности. И в этой деятельности главная задача состоит не в том, чтобы ту или иную работу выполнять самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, отметить отличившихся.
Роль руководителя в современной эпохе трансформируется из диктаторского в роль "отца семейства", не только отдающего распоряжения, но и создающего благоприятный морально-психологический климат.
Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства и труда. Технологические и социальные процессы стали настолько сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, где на первое место выходит деловое сотрудничество и консультирование. По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет следующие управленческие функции:
· межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);
· информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир);
· решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).
По отношению к организации и взаимодействию с нею руководители делятся на ориентированных на себя и ориентированных на организацию.
Первый тип руководителей (борцы с джунглями) стремятся к безраздельной власти, и, используя своих подчиненных, воюют против всех, внутренне считая их если не реальными, то потенциальными врагами. В зависимости от используемой тактики, они делятся на "львов", действующих в открытую, и "лис", занимающихся интригами. Ориентированные на себя руководители - это "игроки", для которых представляет интерес не сама должность как таковая, а процесс ее получения. Такие руководители на практике больше разрушают, чем создают.
Второй тип - это руководители (открытые), ориентированные на организацию, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Качества, присущие таким руководителям, подразделяются на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным можно отнести:
· компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;
· широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях;
· стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
· поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных;
· умение планировать работу.
К личным качествам относятся:
· высокие моральные стандарты;
· психическое и физическое здоровье;
· высокий уровень внутренней культуры;
· отзывчивость, благожелательное отношение к людям;
· оптимизм, уверенность в себе.
К деловым качествам можно отнести:
· умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;
· стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;
· контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой;
· инициативность, оперативность, сконцентрированность и способность к быстрой перестройке;
· способность управлять собой, рабочим временем и окружающими;
· стремление к преобразованиям, готовности идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Необходимо отметить, что соотношение этих требований безусловно зависит от уровня, который занимает руководитель в иерархической цепочке управления.
11.2. Власть и способы ее реализации
При определении функций руководителя и возможностей, которыми он располагает в своей деятельности, неизменно соприкасаются с понятием власти и ее соотношением с руководством. В чем основная разница между руководством и властью?
Власть означает способность определенной личности влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет осуществлять управление, распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать к более эффективной работе и предотвращать возникающие конфликты.
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица в структуре управления. Она измеряется числом подчиненных, или объемом подконтрольных ресурсов, либо тем и другим. Реальная власть - это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена либо местом лица в официальной, и в неофициальной системе отношений и измеряется числом людей, которые неформально готовы подчиниться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих. Следовательно, границы формальной и неформальной власти могут не совпадать.
Существует несколько форм власти.
Власть принуждения. Она основана на зависимости и страхе, что отказ от выполнения требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой негативные последствия - санкции (штраф, лишение премии, статус, служебное положение, авторитет и др.). Однако власть, основанная на страхе, малоэффективна, так как действует только в ограниченных зонах контроля и, самое главное, не создает у исполнителей заинтересованности в работе и стимулов к труду. Если эта власть основана на законном принуждении, то она называется административной.
Власть на ресурсы. Прежде всего, это касается власти над материальными ресурсами, в том числе и денежными. Однако немаловажным ресурсом являются связи с влиятельными лицами, а в современном мире и обладание информацией. В совокупности все это позволяет обладателю ресурсов властвовать и диктовать свою волю другим.
Власть внутреннего подчинения. Она основана на трех основных причинах внутренней потребности подчинения: традиции, личной харизмы, убежденности.
Исходя из вышесказанного можно считать, что реальная власть - это зависимость подчиненного от руководителя. В этой связи у широкой общественности понятие власти иногда вызывает отрицательные эмоции.
Прочность власти и преобладание той или иной ее формы зависит от многих субъективных обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Это обусловлено следующими факторами: во-первых, сокращается уровень образования и квалификации между руководителями и подчиненными; во-вторых, основу организации начинают составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией и в этой связи малоподвластные; в-третьих, со временем ослабляются традиции послушания в жизни цивилизованных стран.
В итоге власть руководителя над подчиненными ослабляется, становится более гибкой, меняет формы проявления, а в ряде случаев власть руководителя частично переадресуется подчиненным.
В отдельных случаях допускается, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы, наиболее подходящему для выполнения этой миссии. Такое коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов. Оно позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не являются "своими", и они не желают полностью брать на себя ответственность, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими. Наконец, коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшать обмен информацией.
Однако коллективное управление несет в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности, консерватизмом отдельных его участников, игнорированием информации, противоречащей общим установкам и др.
В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью так называемых команд, т.е. небольших групп специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. На высшем уровне это, например, совет директоров АО, коллегия министерства или ведомства; на низовом – кружки рационализаторов, группы по совершенствованию деятельности подразделений (например, известные в США и Японии кружки качества).
11.3. Основы и концепции лидерства
Одной из важных проблем управления его эффективности в настоящее время является проблема лидерства. Лидер может быть руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного управленца.
Лидер – это тот, кто не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, которые выступают не как подчиненные, а как последователи.
Должность создает предпосылки для лидерства, но автоматически таковым его не делает.
Ниже приведены сравнительные характеристики менеджера и лидера.
| МЕНЕДЖЕР | ЛИДЕР |
| Администратор | Инноватор |
| Командует, убеждает | Вдохновляет, призывает |
| Выполняет указания других | Реализует собственные цели |
| Действует на основе расчета | Действует на основе видения |
| Ориентируется на организацию | Ориентируется на людей |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Дает импульс движению |
| Принимает решения | Реализует решения |
| Делает, как нужно | Делает, что нужно |
| Пользуется уважением | Пользуется любовью |
В коллективе ниже среднего уровня лидер является эмоциональным центром, готовым подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является уже интеллектуалом, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам.
Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он следит за тем, чтобы действия его подчиненных не противоречили общим интересам. Лидер часто вступает в конфликт с администрацией, если ее решения противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера это бесполезное занятие, а у коллектива это вызывает лишь еще большее сплочение и противостояние администрации. Поэтому администрации лучше идти на компромисс, предложив лидеру официальную должность (если он ее не имеет), т.е. совместив границы формального и неформального коллектива, либо предложив повышение по службе, которое он обычно заслуживает.
Изучение теории лидерства позволило провести анализ и составить классификацию стилей руководства, показывающих, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
11.4. Стиль управления
Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров.
Стиль управления - это своеобразный метод воздействия на подчиненных, с целью получения необходимого результата.
Условно, различные стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные.
Одномерные обусловлены каким-то одним фактором управления и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либеральный.
Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.
Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой, руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй - полностью.
Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика.
Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. В табл.11.1 приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенные отечественным специалистом в области управления Э.Страбинским.
Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой - хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р.Блейка и М.Муттона, приведенная на рис.11.1. Она представляет собой матрицу, состоящую из
81-го поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим проблемам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало обращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.
Таблица 11.1
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| Способ принятия решений | Единоличный с подчиненными | На основе консультаций сверху или мнения группы | На основе указаний |
| Способ доведения решений до исполнителя | Приказ, распоряжение, команда | Предложение | Просьба, упрашивание |
| Распределение ответственности | Полностью в руках руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках исполнителей |
| Отношение к инициативе подчиненных | Допускается | Поощряется и используется | Полностью передается подчиненным |
| Принципы подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере | - |
| Отношение к знаниям | Считает, что все сам знает | Постоянно учится и требует того же от подчиненных | Безразличное |
| Отношение к общению | Отрицательное, соблюдает дистанцию | Положительное, активно идет на контакты | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | По настроению, неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Разумное | Мягкое, формальное |
| Отношение к стимулированию | Наказание с редким поощрением | Поощрение с редким наказанием | Нет четкой ориентации |
Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению.
Рис. 11.1. Сочетание подходов в двумерном стиле управления (решетка управления Блейка-Муттона)
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1997.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996.
3. Виханский О.С. Менеджмент. – М., 1996.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1995.
5. Румянцева З.П. Менеджмент в организации. – М., 1995.
6. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М., 1997.
7. Бовыкин В. Новый менеджмент. – М., 1997.
8. Вудок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1994.
9. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М., 1999.
Рекомендуемая литература по курсу:
Основная
1 Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999, 2000, 2002 гг.
2 Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996, 2003 гг.
3 Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов - М.: Изд-во «Гардарика» , 1998, 1999, 2003 гг.
4 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, 1995, 1997, 2001, 2002 гг.
5 Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.: Филинъ, 1996
6 Курс МВА по менеджменту - М.: Бизнес Букс, 2004
7 Мафта Дж. Менеджмент: Уч. пос..- М.: Кнорус, 2004
8 Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации – Учебник- М.: ИНФРА-М, 2001
9 Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник – М.: Зерцало, 1998
Дополнительная
1 Бреддик У. Менеджмент в организации. М. 1997.
2 Бовыкин В. Новый менеджмент. М., 1997.
3 Вудок М. Френсис Д., Раскрепощенный менеджер. М., 1994.
4 История менеджмента: Уч. Пособие.- Под ред. Д.В. Валового - М.: ИНФРА-М, 1997 (7 экз.).
5 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник- Минск - БГЭУ, 1997 (4 экз.).
6 Макаренко М.В. Производственный менеджмент: Уч. Пос..- М, 1998 (6 экз.).
7 Менеджмент – Под ред. М.М. Максимцова: Учебник-М.: ЮНИТИ, 1998 (10 экз.).
8 Менеджмент организации: Уч. Пособие Под ред. З.П. Румянцевой – М.: ИНФРА.
9 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Уч. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 1998 (28 экз.).
10 Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Уч. Пос. - М.: ЮНИТИ- 2000 (5 экз.).
11 Попов Р.А. Региональный менеджмент: Учебник- Краснодар, 2000 ( 10 экз.).
12 Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 (2 экз.).
13 Хорби У. Экономика для менеджеров: Уч. пос. Под ред. А.М. Никитина – М.: ЮНИТИ, 1999 (10 экз.).
1 В.К. Бочкарев, В.Д. Дорофеев. Основы современного менеджмента. Учебное пособие. ПГУ. – Пенза, 2001 (200 экз.).