Сущность методов стратегического анализа

SWOT–анализ как наиболее распространенный метод стратегического анализа

Сущность методов стратегического анализа

Лекция 5. Основные методы стратегического анализа

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер.

В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных и содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Наиболее распространенными методами стратегического анализа являются:

1) матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), компании "Мак-Кинси", "Мак-Кинси 7-S , модель PIMS.

2) SWOT – анализ;

3) Составление профиля среды;

4) Стратегический стоимостной анализ.

1. SWOT – анализ

SWOT–анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического анализа (SWOT первые буквы, обозначающие силу, слабость, возможности и угрозы):

strength – сила (S), weakness – слабость (W)

opportunity – возможность (O), threat – угроза (T).

Метод SWOT- анализа является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа, поскольку позволяет выявить во внешней среде предприятия факторы, представляющие возможности и угрозы для его развития при одновременной оценке сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия.

Внешние возможности и угрозы:

1) возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли. Это появление новых групп потребителей, высокий спрос, ослабление позиций конкурентов, ноу-хау и ноу-вай, ослабление ограничивающего законодательства, благоприятные изменения курса валют, снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки и т.п.

2) угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к кризисной ситуации. Это медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, общий спад в экономике, изменение в законодательстве, неблагоприятные демографические тенденции, усиление требований поставщиков и т.п.

Внутренние сильные и слабые стороны:

1) сильные стороны - это то, в чем предприятие преуспело и что предоставляет ей дополнительные возможности. Если сильных сторон недостаточно, то предприятие должно их целенаправленно формировать. При этом одновременно должны приниматься меры по преодолению слабых сторон.

Примерами сильных сторон предприятия являются благоприятный имидж, лидерство на рынке, эффективный менеджмент, применение передовых технологий и прогрессивных форм организации труда, наличие крупных финансовых ресурсов, низкие издержки производства, наличие системы подготовки и переподготовки кадров, удачная реклама, хорошо организованная и надежная система сбыта продукции, патенты, научные открытия и т.д.

2) слабые стороны – недостатки функционирования предприятия. Примерами слабых сторон являются слабая маркетинговая работа, недостаточный финансовый контроль, неэффективный менеджмент, применение устаревших технологий, наличие большого парка физически и морально изношенного оборудования, высокие издержки производства, неудовлетворительный имидж и т.д.

Сильные и слабые стороны у каждого предприятия индивидуальны. Совместно с рыночными возможностями и угрозами они представляют основу формирования стратегии предприятия и достижения конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда предприятия	Внешняя среда
(О) Возможности	(Т) Угрозы
(S) Сильные стороны	Поле SO Получение максимальной отдачи от использования внешних возможностей, укрепление преимуществ предприятия,	Поле ST Борьба с угрозами, опасностями за счет использования сильных сторон, внутренних резервов.
(W) Слабые стороны	Поле WO Использование возможностей для преодоления недостатков. Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации	Поле WT Возможность кризиса, укрепление потенциала, ликвидация устранение недостатков для предотвращения внешних опасностей

Рис. 5. Матрица SWOT- анализа.

После того, как составлены конкретные перечни сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз с указанием их балльной оценки, наступает этап установления связи между ними. Для этого составляются матрица с выделением четырех областей или полей, которая имеет следующий вид.

Самая выгодная для предприятия ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки для кризисной ситуации. Руководство предприятия, учитывая различное сочетание и балльную оценку внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности.

Фактически поля пресечений SO, ST, WO, WT представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Внутренняя среда предприятия	Внешняя среда
(О) Возможности 1. Рост интереса потребителей к товару 2. Появление новых групп клиентов	(Т) Угрозы 1. Появление конкурентов с более низкими издержками за счет применения новой прогрессивной технологии
(S) Сильные стороны 1. Активная маркетинговая политика 2. Запас производственных мощностей 3. Большой производственный и технический опыт 4. Эффективный менеджмент	SО Укрепление преимуществ предприятия, получение максимальной отдачи 1. Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей	SТ Устранение недостатков предприятия 1. Повышение имиджа предприятия 2. Проведение более активной маркетинговой политики 3. Применение агрессивной конкурентной политики 4. Развитие послепродажного обслуживания 5. Совершенствование ценовой политики
(W) Слабые стороны 1. Устаревшая технология 2. Неудовлетворительное состояние сбытовых каналов 3. Высокие издержки производства в связи с устаревшей технологией	WО Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации 1. Модернизация производства, увеличение производствен- венной программы 2. Создание эффективных каналов сбыта	WТ Возможность кризиса, укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей 1. Снижение издержек производства

Рис. 6. Пример SWOT–анализа на примере конкретного предприятия.

Например, возможность внешней среды "Рост интереса потребителей к товару" и сильная сторона предприятия "Активная маркетинговая политика" могут составить пару SO "Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей". Эта пара SO может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для предприятия. Его следует закрепить в стратегии и принять как одну из целей предприятия.

Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на предприятие (от 0 до 10 баллов или по системе сильное-умеренное-слабое) и вероятности их реализации (от 1 до 3 баллов или по системе высокая-средняя-низкая).

Таблица 10 Матрица позиционирования возможностей

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

Таблица 11 Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1.Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2.Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3.Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны компании дела ют ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие организации.

4.Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

2. Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, —1 —негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таблица 12 Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды)

Факторы среды	Важность для отрасли	Важность для предприятия	Направленность влияния (+ или -)	Степень важности Гр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4
Конкуренты
Правительство
Налоги
Финансы
Рынок
Профсоюзы
Другие факторы

3. Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержках соперников могут вызваться:

· разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

· разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;

· разницей во внутренней себестоимости разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

· разницей в транспортных расходах;

· разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Данный анализ показывает, что имеется три главных области, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:

· область снабжения;

· собственно внутренняя деятельность организации;

· каналы распределения,

Лекция 6. Стратегии предприятия, их классификация