Виды управленческих полномочий. Ответственность

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Принципы распределения полномочий

Полномочия и способы их распределения

 

 

1. Полномочия и способы их распределения

 

Когда субъекты действуют сами по себе, то они вольны в своих по­ступках и по собственной инициативе принимают те решения, кото­рые считают нужными и ведут себя так, как им заблагорассудится.

Другое дело, если люди выступают как представители организа­ции и решают задачи, стоящие перед ней. В этом случае именно организация определяет основные направления и рамки служебного поведения. Происходит это путем предоставления официальных полномочий, т. е. совокупности прав и обязанностей самостоятель­но, без согласования с другими принимать решения, отдавать распо­ряжения и выполнять те или иные действия.

Сегодня руководителю приходится отдавать часть своих полномочий подчиненным. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и одновременно приблизить принятие решений к месту их реализации. Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.

1. Первый основывается на единоначалии и разделении полномо­чий. Единоначалие предполагает, что полномочия принимаются из рук только одного непосредственного руководителя, перед которым подчиненный несет всю полноту ответственности. Разделение же полномочий означает, что сам руководитель не вмешивается в теку­щие дела подчиненных, а лишь осуществляет общий контроль за ни­ми.

2. В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система поглощения полномочий и множественно­го подчинения. Ее суть в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех ниже­стоящих сотрудников, что в предыдущем случае считается недо­пустимым.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возникает своего рода лестница пол­номочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (от лат. scala) дала процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий - четкое распределение полномочий по уровням управления и установ­ление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ран­ги закрепляются юридически и являются показателями социального неравенства.

 

2. Принципы распределения полномочий

 

Величина полномочий, сосредоточенных у отдельного субъекта, оп­ределяется многими обстоятельствами:

- прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия тех, кто занят их решением. В условиях же простых, постоянно повторяющихся задач больших полномочий работникам предоставлять не требуется.

- во многом размер полномочий предопределяется личными осо­бенностями людей, например квалификацией, опытом, образованием. Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

- наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.

В количественном отношении масштабы полномочий характери­зуются двумя моментами:

- величиной ресурсов, которыми их облада­тель может распоряжаться самостоятельно, без согласования с выше­стоящим уровнем руководства;

- числом лиц, которые юридически или фактически долж­ны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий необходимо со­блюдать ряд важных принципов.

1) полномочия должны быть достаточными для дости­жения поставленных целей.

2) полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать.

3) каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;

4) работники обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их руководителю, и полностью отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

 

3. Централизация и децентрализация управленческих полномочий

 

Полномочия в организации обычно распределяются неравномер­но и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимуще­ственно на верхних или на нижних ее этажах. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Централизация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Децентрализация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Централизация в одном случае требует одновременной децентрализации в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

- необходимость распределения дефицитных ресурсов. Чем меньше ресурсов и больше желающих их получить, тем на более высоком уровне должны прини­маться соответствующие решения;

- срочность проблем, величина риска и возможных потерь, связанных с принятием общеорганизационных решений. Чем они выше, тем на более высоком уровне соот­ветствующие вопросы должны рассматриваться;

- степень централизации определяется необходимостью обеспе­чить единообразие в действиях организации. При значительной де­централизации сделать это весьма затруднительно;

- размер организации. Чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать работу ее отдельных подразделений. Поэтому в крупных фирмах необходима децентрализация полномочий и предоставление подразделениям максимальной самостоятельности.

Степень централизации характеризуется долей решений, прини­маемых на высших ступенях управления организацией; уровнем при­нятия важных решений; частотой привлечения подчиненных к уча­стию в управленческой деятельности и т.д.

Централизация и децентрализация полномочий имеют как дос­тоинства, так и недостатки.

Достоинства централизации:

- легче концентрировать усилия персонала на главных направлениях деятельности;

- экономия затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме созда­ется единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

- рациональное использование имеющегося управленческого персонала.

Недостатки централизации:

- затрачи­вается много времени на передачу информации.

- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию.

Рост организации, числа подразделений, степени их самостоя­тельности, усложнение производственных и информационных свя­зей между ними, увеличение в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили общую тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

- быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения,

- более точ­но отражать в этих решениях положение дел;

- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим его перегрузку второ­степенными проблемами и сократив информационные потоки.

Недостатки децентрализации:

- дублирование деятельности;

- снижение преданности главному предприятию;

- принятие решения выгодных для подразделения, но не для предприятия в целом;

- невнимание к деятельности других подразделений.

 

4. Виды управленческих полномочий. Ответственность

 

Выделяется несколько видов полномочий:

А) Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полно­мочия могут быть общими, линейными и функциональными.

- общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

- линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достиже­ние поставленной цели, а также координировать их работу.

- функциональные полномочия сводятся к принятию соответствую­щими руководителями обязательных для исполнения решений, регу­лирующих деятельность работников, непосредственно подчиняю­щихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Б) Обладатели рекомендательных (консультативных) полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или испол­нителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициа­тивными, обязательными для исполнения.

В) Можно говорить о представительских полномочиях, дающих воз­можность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:

- контрольно-отчетные полномочия, предоставляющие возмож­ность их носителям осуществлять в официально установленных рам­ках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации.

- координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления.

- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;

- согласительные полномочия состоят в том, что их облада­тель в обязательном порядке высказывает свое официальное отноше­ние к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть пре­достерегающими или блокирующими.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия.

Различают два вида ответственности:

1. Общая ответственность предполагает создание условий, необхо­димых для осуществления той или иной деятельности. Например, ру­ководитель отвечает за то, чтобы правильно распределить задачи сре­ди подчиненных.

2. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Ес­ли полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу их активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

 

 

Тема 9. Управленческая информация

1. Понятие и классификация управленческой информации