Изменение структуры компании

Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура : это скелет, персонал организации: это мышцы, руководство организации: это мозг, а организационная культура ее душа.

 

Создавая и изменяя структуру организации,

необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю­щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность?.. Поэтому органи­зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации, Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон­це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани­ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представ­лять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придет­ся сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в рабо­тающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возмож­но, необходима диагностика организационной структуры и ее коррек­тировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, перио­дически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подраз­деления упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и Т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководите­ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж­на поменяться и форма.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о про­зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан­совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем – и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково­дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со­трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформаль­ная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в пуб­личных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организаци­онной шизофрении». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по орга­низации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, кон­фликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото­рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная­ структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем­ленные усилия.

Как часто нужно проводить «аудит» организационной структуры компании? Практика показывает, что целесообразно это делать при­мерно раз в полгода. Ведь жизнь идет, постепенно все меняется - задачи и функции, направления работы подразделений, их подчиненность , а на дверях все еще могут висеть старые таблички, в документах попадаться старые названия. Конечно, такая кропотливая работа занимает обычно не один час, и ее хорошо проводить не само­стоятельно, а с человеком, которому абсолютно доверяешь. Это может быть консультант, партнер, сотрудник, работающий в организации. Такое «перетряхивание багажа» позволит лучше увидеть свою компа­нию, понять, почему многие задачи так и не решаются. К тому же после проведенной реорганизации, как правило, высвобождается до­статочно большое количество различных ресурсов. Но действовать, меняя таблички на дверях и визитные карточки, надо крайне осторожно. Изменение организационной структуры влечет за собой кад­ровые перестановки, возможно, даже увольнения. Конечно, это потря­сение для сотрудников. Поэтому любые изменения должны быть це­лесообразны и оправданны. В медицине есть понятие «ранения, несовместимые с жизнью». Так вот, все проводимые руководством изме­нения должны быть не только «совместимы с жизнью» компании, но и способствовать ее благополучию и процветанию.

Часто рисунок структуры напоминает дерево. И от руководителя зависит, станет ли оно «деревом жизни», которое будет плодоносить и способствовать процветанию организации, или дичком, не дающим плодов, или же вовсе сухостоем, который просто придется выкорчевать.

Однако организации, по природе своей ,с трудом воспринимают но­вое. В сущности лидеры, если хотят осуществить масштабные изме­нения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной зако­номерности: организации становятся крепче, когда в них царит опреде­ленный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротив­ления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять.

 

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

 

Проблемы управления (или управляемости) на современных предприятиях связаны с несогласованностью фундаментальных основ организационной структуры (целей, задач, экономических условий, технико-технологического базиса, функционально-поведенческого уклада и др.), что провоцирует множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство1.

Одной из причин структурно-функциональной несогласованности является несоответствие форм организационного устройства масштабам предприятия: числу сотрудников, интенсивности и разновидности работ.

 

Острота проблем управления нарастает по мере интенсификации входящих потоков работ, увеличения объема материальных ресурсов, документов, недокументированной информации и роста численности работников.

 

Наступает такой момент, когда отношения "каждый с каждым" становятся невозможными. Теоретически количество контактов между сотрудниками равно величине n!, где n — число сотрудников. Принимая во внимание этот теоретический посыл и исходя из практических соображений, принято считать, что сложность управления рассчитывается как n2. На рис. 1 показаны графики роста возможных контактов (ось Y) по функциям n! и n2 в ситуации расширения штата организации (ось X).

 

 

 

Понятно, что при 6 сотрудниках потенциальные связи между ними не будут превышать 36, но уже при 25 достигнут 525.

 

Команда единомышленников

Пока в компании не более десяти человек, сотрудники могут работать как "команда единомышленников" на основе принципов взаимозаменяемости, страхования и поддержки (рис. 2). При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто чем занят. При наличии объединяющей цели и средних человеческих и профессиональных качествах работников "команда единомышленников" — идеальная организация. Никакая формализованная структура не может сравнится с ней по эффективности. Таков первый этап — начальная стадия эволюции организации с момента ее зарождения.

 

 

 

Однако пока компания набирает обороты и растет численность сотрудников, отношения "каждый с каждым" уходят в прошлое. Необходимое для согласования взаимодействий время превышает физический ресурс сотрудников.

Многие события, происходящие в компании, становятся неочевидными — между членами "команды единомышленников" исчезает взаимопонимание. Различия во взглядах, компетенции, профессиональном опыте и занимаемых должностях приводят к нарастанию разномыслия и несогласованности действий. Несмотря на героические усилия лояльных организации сотрудников результативность падает или, по крайне мере, растет неадекватно затрачиваемым усилиям. Это приводит к неудовлетворенности, в коллективе начинаются брожение и разлад. Если руководство оказывается неспособным на кардинальные меры, компания разваливается.

На смену импровизированным отношениям "каждый с каждым" приходят формальные правила, которые упорядочивают ключевые вопросы взаимодействия, разделяя функции, полномочия и ответственность.

 

Линейная структура

Второй этап становления компании связан с переходом от формы сотрудничества ассоциированных членов "команды единомышленников" к административному управлению на основе объединения и сосредоточения функций и исполнителей на фиксированных направлениях деятельности. Объединенные коллективы приобретают статус формальных подразделений, возглавляемых назначенными руководителями. Как правило, каждый такой отдел отвечает за определенный продукт или целевой результат. Производственный процесс разделяется на технологические фазы, ответственность за которые возлагается на начальников соответствующих видов производств или других служб. Такое организационное решение снимает много проблем и повышает согласованность работы. На первом этапе реинжиниринга подразделения работают независимо друг от друга как натуральные хозяйства с минимальной интеграцией.

 

 

 

Линейная структура (рис. 3) строится в соответствии с иерархическим принципом подчиненности. Например, 20 рабочих подчиняются одному мастеру, три мастера — старшему мастеру, три старших мастера — начальнику цеха или участка и т. д. В состав рабочих участков, цехов и комплексов включается весь необходимый персонал: рабочие, инженеры, экономисты, бухгалтеры и другие сотрудники, подчиняющиеся единому начальнику.

Все связи внутри подразделения осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину "пирамиды" — главному начальнику и обратно по тому же пути. Формальные, административные методы работы (по инструкции) — это плата за рост организации, объективная и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем над возможностью компании их перерабатывать.

Применение формальных методов управления — наиболее простой и естественный выход из создавшегося положения.

На какое-то время ситуация проясняется. Повышаются контроль и информационная прозрачность, усиливается ответственность за промежуточные результаты. Линейные руководители дотошно поверяют работу подчиненных.

Линейная структура в наибольшей степени удовлетворяет притязания авторитарных руководителей, которым нравится сосредоточение власти, наличие под рукой натурального хозяйства с доступными в любой момент работниками и средствами. Как правило, подобные начальники недооценивают роль функциональных специалистов. При этом в компании развиваются центробежные тенденции. Сильные личности всегда стремятся к независимости, чему способствует большая функциональная и материальная независимость линейных подразделений. Слабость линейной структуры заключается в ее неповоротливости, длительном прохождении информации, недостаточном внимании к требованиям функциональных специалистов и вопросам качества, а также в неспособности руководителей подразделений охватить весь спектр проблем, связанных с поддержанием и развитием сложных видов деятельности.

 

Функциональная структура

Конкуренция заставляет топ-менеджмент компании обращать большее внимание на качество продукции, что естественным образом приводит к повышению роли функциональных специалистов и объединению их в отдельные службы.

На третьем этапе эволюции организации осуществляется переход к функциональной структуре. Специализация дает предприятию ощутимые преимущества при интенсивных потоках работ. Одновременно она способствует дроблению функций и перераспределению их между большим количеством исполнителей. Повышаются требования к координации действий сотрудников.

 

 

 

Переход к функциональной структуре (рис. 4) означает утверждение ответственных (функциональных руководителей) за специализированные виды деятельности, создание и упорядочение технологии и правил поведения работников. Функциональные руководители наделяются правом управления и контроля за порученными им видами деятельности в отношении сотрудников других подразделений. При этом информация о состоянии разных сторон деятельности становится менее зависимой от личных интересов начальников линейных подсистем основного производства. Ужесточаются требования к качеству труда и продукции, что повышает конкурентные преимущества компании. Вместе с тем у конечных исполнителей появляется много новых начальников.

Погоня за локальными целями и результатами, иногда опережающая способность исполнителей к восприятию требований функциональных руководителей, вызывает недовольство работников, что ведет к ведомственному противостоянию. Функциональные руководители радеют за промежуточный результат, достижение итоговой цели их волнует меньше. Например, бухгалтерия выполняет свою работу не столько в интересах подразделений компании, сколько исходя из собственного удобства и удобства внешних организаций. Развивается болезнь, называемая ведомственным подходом. Кроме того, исполнители с трудом выдерживают давление множества плохо согласованных, иногда абсурдных требований, выдвигаемых функциональными руководителями. Работа по правилам становится хуже забастовки.

Усиливающееся межведомственное противостояние и нарастающие противоречия между плохо согласованными требованиями функциональных руководителей приводят к массовым конфликтам и задержкам в продвижении информации и производственном процессе.

В российских условиях такая структура долго не живет.

 

 

Линейно-функциональная структура

Дальнейший рост организации и продвижение на рынке требуют повышения не только качества, но и оперативности. В это время начинается четвертый, линейно-функциональный, этап эволюции административной структуры (рис. 5), характеризующийся углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб.

 

Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями.

 

Линейное управление

Служба линейного управления специализируется на административной работе с трудовым коллективом и включает такие функции, как:

общее руководство трудовыми коллективами (администрирование);

контроль соблюдения производственных планов и графиков;

контроль соблюдения технологии и регламентов ведения работ, а также режима безопасности;

организация и контроль труда на рабочих местах; создание требуемых условий труда;

контроль соблюдения дисциплины и трудового распорядка;

организация наставничества, освоения смежных профессий, дублирования, корпоративной этики и т. п.

Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.

 

Функциональное управление

Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: финансово-бухгалтерская, планирования, маркетинга, инженерного обеспечения, нормоконтроля, управления персоналом, хозяйственного обслуживания и т. п.

Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профилирующей) деятельности.

Вместе с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного управления.

 

Оперативное управление

По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. п.

Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб.

При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления.

 

Матричная структура

Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.

Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

 

 

Название "матричная структура" происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 7. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 8).

 

 

 

Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.

Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

На рис. 9 показана схема административной структуры, в конфигурации которой реализованы принципы матричной модели с внедрением элементов, обеспечивающих самоорганизацию и структурно-функциональную самонастройку (на рис. 9 отдел системного анализа и развития управления). В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций.

 

 

 

 

Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок.

Каждый начальник подразделения является по отношению к своим подчиненным администратором.

Функциональными в данном примере являются службы: главного инженера, комплектации, по общим вопросам и безопасности, финансово-экономическая, кадровая.

Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов.

Служба оперативного управления (пунктирные связи) разделена по уровням: руководство высшего ранга регулирует отношения между службами, нижнего — между производственными и обслуживающими их подразделениями.

В таблице представлены достоинства и недостатки различных видов административных структур.

 

 

 

Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий (в частности ERP) и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников (в рамках согласованных интересов) и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект.

Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления ("команды единомышленников").

Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы.

Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации.

 

 

Инструменты управления организацией

 

 

Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать:

- для каких целей создана компания;

- какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.

 

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: миссия, функции, организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции.

 

 

Пирамида организационного программирования

 

 

Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

 

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно­ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо­жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме­неджмента и функций обеспечения.

 

Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании
в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю­щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи­зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации.

Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон­це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани­ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

 

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям.

Все это требует адекватного отображения и на бумаге.