Цели организации и ее миссия

Определение организационной структуры

Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структу­ры. Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией того, что общие усилия определен­ным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.

Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, рас­пределять эти сферы деятельности по различным частям организации и устанавли­вать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.

Структуру организации можно рассматривать как основу, которая позволяет организации работать. Она состоит из единиц — отделов, секторов, управлений и официально назначенных рабочих групп, в которых сгруппированы работы, связан­ные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ и определяет иерархию управления — «субординацию» — ясно показывая, таким образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.

Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.

Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реаль­ность. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаи­моотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различ­ных подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой иерар­хии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками бо­лее низких уровней, чем с непосредственно подчиненным им.

Главная цель существования организации обозначается как ее миссия. На основе миссии определяются конкретные цели организации. Как правило, они различны и многообразны.

 

Успешная реализация целей зависит прежде всего от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

Цели должны иметь временную характеристику. Следует точно оп­ределить не только, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), средне­срочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стрем­ление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации дол­жны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необ­ходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению дру­гих целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям до­стигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Миссия организации является обобщающей идеей, формирующей предназначение организации в обществе.

Как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.

Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя по­требителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.

В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.

Наконец, миссия является основой для формирования организационной культуры. Она помогает администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.

В зависимости от содержания и назначения миссии организаций классифицируются следующим образом .

 

 

 

· миссия - «общечеловеческое предназначение»: служить че­ловечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удоб­нее, комфортнее, заботиться о процветании общества;

· миссия - «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для кли­ентов и персонала, иметь лучшие результаты;

· миссия - «национальная идея»: каждому дому - компьютер, каждой семье - отдельную квартиру, каждому человеку — сотовый телефон;

· миссия — «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия; главное – забота о потребителе; наши клиенты уверены в будущем.

 

Определение целей организации - должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» - представляет собой важнейший нравствен­ный вопрос; который должен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему дол­госрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой цен­ностей, в рамках которой действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, соб­ственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».[6]

Главе процветающей американской фирмы IBM Томасу Уотсону-младшему принадлежат такие слова: «Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспе­вать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, ко­торыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях».[7]

Благосклонное отношение общества к корпорации (а об­щество - это вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловых партнеров, акционеров корпорации) име­ет достаточно привлекательную экономическую подоплеку: де­ятельность передовых, с точки зрения общества, фирм осве­щается в средствах массовой информации, позитивное мне­ние распространяется из уст в уста, а это способствует росту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчиты­вать на кредиты, и такая «непрямая» реклама дорого ценится.

Наличие общественно значимых ценностей в деятельности фирмы позволяет иногда повысить эффективность без осо­бых затрат. Например, руководство фирмы «Мак-Доналдс» изначально не только направило внимание на цены, качество и долю рынка, но было уверено в том, что компания действи­тельно оказывает услугу американцам, имеющим ограничен­ные средства, давая им возможность дешево, но полноценно удовлетворять голод. Эта «социальная» миссия придала боль­ший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим «высоким» целям как к полезному приему, помогаю­щему выдержать строгую систему тотального контроля за ка­чеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.[8]

В качестве примера приведем еще формулировку миссии американской компаний (банка) «Сан Бэнкс».[9]

«Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, об­служиваемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким професси­ональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обес­печение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотруд­ников.

Необходимо, чтобы цели были конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. К при­меру, «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» - это в адрес акционе­ров, «ввести в действие предоставление такой-то новой услу­ги», «увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых» - это в адрес клиентов, «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего зве­на к концу 1998 г. при издержках, не превышающих £ 200 на одного обучающегося», «повысить размер часовой тарифной ставки, на столько-то центов» - это в адрес сотрудников, «при­нять на работу 120 длительно безработных в течение следую­щих двух лет» - это в адрес общества.

В. Герчиков на основе изучения основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм выделил шесть основных компонентов, различные сочетания которых составляли миссии западных фирм.

Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль… Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального».

Клиенты: «Клиент в бизнесе - важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди».

Дело: «Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди»

Работники: «Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и при­быль, и постоянное развитие на­шего дела».

Развитие: «Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву, нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы».

Территория (населенный пункт): «Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если биз­нес организации ограничен определенной территорией. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений».

. Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

«Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»).

«Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»).

«Миссия = предвиденье + кредо» (X. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия, предвиденье, кредо ...- можно продолжить список понятий, с которыми связы­вают миссию компании. Однако это вряд ли приблизит нас к пониманию роли миссии в качестве основополагающего рег­ламента управления компанией в целом и персонала в частности. И, конечно, это не даст представления о методике разра­ботки миссии и формате ее описания.

 

Возросший интерес к миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров.[10]

Во-первых, существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в миссии для компании, пришедших на рынок всерьез и надолго:

Миссия как глобальная цель компа­нии, превращает ее в систему. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений.

Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обес­печения долговременной результативно­сти бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и / или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интел­лектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Миссия (предназначение) - это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделя­емую фамильную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя.

Во-вторых, развитие российского рынка и его интеграция в мировую эко­номику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразующей роли миссии.

Себестоимость продукции опре­деляется не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно сни­жать себестоимость продукции за счет уменьшения трансакционных издержек путем повышения качества взаимодей­ствия подразделений компании между собой и с внешней средой.

Наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив.

В-третьих, переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства
сбыта на рынке покупателя, придал миссии дополнительные грани. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно­ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии.

Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. ) Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо­жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме­неджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании
в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих
зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

 

Рис.6. Пирамида организационного программирования