Модели и матрицы стратегического анализа.

Лекция 6.

Метод составления профиля среды.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.

1. Определение стратегических зон хозяйствования

2. Их исследование вне связи со структурой фирмы.

Стратегическая зона хозяйствования (зона бизнеса) – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход.

Результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в данной области бизнеса. Эта информация необходима для того чтобы решить как фирма собирается конкурировать с другими фирмами соответствующей области.

Для анализа используется Индекс Герфиндаля Гиршмана, для этого нам надо знать долю рынка своих конкурентов.

I=X₁²+ X₂²+ X₃²…+ X_n²

При прочих равных условиях фирма будет лучше чувствовать себя на том рынке, где индекс ниже.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень влияния фактора
	Значения: 3 – сильное, 2- умеренное, 1 – слабое	Значения: 3 – сильное, 2- умеренное, 1 – слабое, 0 – влияние отсутствует	Значения: «+»-позитивное «-» - негативное

	Высокая вероятность	Средняя	Низкая
Сильное влияние	ВС	СС	НС
Умеренное	ВУ	СУ	НУ
Малое	ВМ	СМ	НМ

Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ)

На каждой стадии жизненного цикла товар принимает определенную роль. Общая динамика этих ролей, её логика, раскрывается в классической матрице ассортиментных групп товаров или бизнес единиц.

Характеристики:

1. Доля рынка.

2. Темпы роста

Матрица даёт понять какой товар занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика рынка, позволяется произвести распределение финансовых ресурсов между продуктами. Матрица составляется на весь портфель.

Информация о продукции:

1. Объем продаж в стоимостном выражении (отражается площадью круга).

2. Доля продукта на рынке, относительно крупнейшего конкурента (определяет горизонтальное положение круга).

3. Темпы роста рынка (вертикальное положение круга)

При построении матрицы темпы роста разделяют на высокие и низкие, условной линией на уровне 10%.

Относительная доля рынка определяется как доля рынка товара делённая на долю рынка крупнейшего конкурента. Определяется коэффициентом равном 1, значение близкое к нему характеризует лидерство.

Матрица предполагает следующую классификацию товаров:

1. Звёзды – продукты занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, они приносят значительные прибыли, но требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста

2. Дойные коровы – занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отраслью. Поскольку сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат – этот продукт приносит больше прибыли чем требуется для поддержания его доли на рынке.

3. Собаки – продукты с ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.

4. Вопросительный знак – продукты имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.

Темпы роста
? ○	○
Собаки ○	○ коровы
Доля рынка

В рамках матрицы БКГ можно выделить стратегии:

1. Рост и увеличение доли рынка

2. Сбор урожая (получение краткосрочной прибыли максимальных размеров даже за счет сокращения доли рынка (возможна для слабых коров лишённых будущего, для собак и для неудачливых вопросительных знаков).

3. Ликвидация бизнеса или отказ от него.

4. Сохранение доли рынка (стратегия для дойных коров доходы которых важны для компании).

Матрица БКГ может быть использована для:

1. Определения взаимосвязанных заключений по позициям продуктов входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив.

2. Для проведения переговоров между менеджерами на различных уровнях управления.

3. Для принятия решений ограничения инвестиций в ту или иную бизнес единицу.

Преимущества:

1. Исследование взаимосвязи между бизнес-единицами входящими в организацию.

2. Модель может быть основой для анализа разных стадий развития товара.

3. Для анализа потребностей на разных этапах развития.

4. Матрица представляет собой простой, доступный для понимания подход организаций делового портфеля организации.

Недостатки:

1. Не всегда модель правильно оценивает возможности бизнеса

2. Чрезмерно сосредоточена на потоках наличных (показатель эффективных инвестиций важен).

3. Недостаточно рассмотрен вопрос о конкурентном положении на рынке конкретного продукта.

Функции матрицы:

1. Принятие решения о намеченных позициях на рынке.

2. Распределить стратегические ресурсы между продуктами или хозяйственными единицами.

Однако, матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив. Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. Надо учитывать факторы рынка и фактор времени, а так же знать прошлые стратегии.

Матрицы:

1. General electric (McKinsey)

2. «7-s»

3. PIMS

4. Shell (DPM)

5. Hofer (Schendel)

6. ADL (LC)

7. Томпсона-Стрикленда