Исторические предпосылки и проблемы внедрения стратегического планирования 8 страница
•Әлеуметті-мәдени факторлар.Ең алдымен норма жүйесі, ережелер мен құндылықтар, өзара қарым-қатынас, адамдардың табиғатқа қатынасы маңызды болып табылады. Менеджерлер маркетингтік мүмкіндіктерді анықтау үшін әлеуметті-мәдени ортаның өзгерістер қарқынын алдын ала болжауы керек. Мысалы, әр ұлттың өзінің әдет-ғұрпы, тыйымдары, мәдени құндылықтары, іс-әрекет нормалары бар. Сәби өз отбасы мен қоғамға тән іс-әрекет, құндылықтар жинағын иеленеді. Кез келген мәдениет - құндылық жүйелері бар адамдардың тобы, өзіне тән арнайы артықшылықтар мен тыйымдары бар топтар, мысалы діни топтар немесе жастардың әр түрлі топтары. Алғашңы құндылықтар неғұрлым қальшты, құндылықтар уақыт өте белгілі бір өзгерістерге ұшырайды. Мысалы: қай уақыт болмасын жастар мәдени ортадағы атақты адамдардың шаш қоюларына, киім кию үлгісіне еліктейді, соларға ұқсауға тырысады. Қазіргі кезде адамдар уақытының көбін спорт пен демалысқа бөледі. Бұл диеталық тамақтану индустриясының пайда болуына, сонымен қатар қызмет көрсету сферасының өсуіне әкеледі.
• Ғылыми-техникалық орта.Ғылыми-техникалық процесс өндіріске жаңа техника мен озық технологияны енгізудегі, еңбекті машинамен алмастырудағы шешуші фактор болып табылады. Өнертабыс пен жаңалықты енгізу фазалары жылдамдық қарқынын құрайды. Капиталдың сыйымды салаларын электроникалық, космостың, химиялық көлік құру сомалары жатады. Қазір Қазақстан экономикасында капиталдың сыйымды салалар кешені басым (металлургиялық, химиялық, құрылыс материалдар өнеркәсібі, мұнай өндіру өнеркәсібі, еңбек сыйымдылық үлесі, машина құру, ағаш өндіру, жеңіл өнеркәсіп). Қазба салаларының үлесі 1991 жылы 10,5% , 1997 жылы 20,6%-ға дейін өсті. Ал, ауылшаруашылық өнімдер үлесі төмендеуде. 1997 жылы өндіріс құрылысы неғұрылым ауыр салмақты болды және ши-кізатты бейімдеу күшейді өнеркәсіптік өндірістің жалпы көлемінде отын-энергетикалық кешеннің үлесі ағымдағы бағамен 40% өсті. Қарңынды дамыған прогресс қоршаған ортаға маңызды қауіп әкелді. Сондықтан қоғамның дамуында теріс салдарды туғызбау үшін өзгерістерді ескерту қажет. ҒТР - қоғамның қозғалыс күштерінің бірі, жоғары бәсекенің негізін құрайды.
• Саяси факторлар.Тауар мен қызмет көрсету нарығы саяси оқиғалардың ықпалында, ал саяси оқиғалар кәсіпорындар мен фирмаларда көрініс табуы мүмкін. Жетекшілер Қазаңстан Республикасының Заңдарын білуі, кәсіпкерлік қызметті дұрыс жүргізулері керек. Олардың арасында Қазақстандағы тауарлардың қауіпсіздігімен сапасының төмендігіне байланысты тұтынушылар құқығын қорғау бойынша акционерлік қоғамдар туралы, тауар биржалары туралы, салық туралы және басқа заңдар жинағы бар. "Консьюмеризм" түсінігі тұтынушылардың "тәуелсіздік " түсінігін алмастыруға келді. Қазіргі уақытта Қазақстанда барлығы нарықтың қатынастардың су бұрылыстарына көшті, келісім еркіндігі орнады, олармен бірге көп ретте тауарларды жабдықтаушы, сатушы, өндірушілер қатардағы тұтынушыларды елемейтін болады.
Қазақстан Республикасының Министрлер кабинетінің бекітуімен тұтынушылар құқығын қорғау бойынша ведомстволық кеңсе құрылды, онда тұтынушылардың құңығын қорғау жүзеге асырылады, оған Қазақстан Республикасының ведомстволары мен жиырма екі Министрлік өкілі кірді.
• Табиғи орта.Кейбір шикізаттың тапшы түрлері, энергияның жоғарғы құны, табиғи ресурстардың жаңармайтын және жаңаратын түрлері, қоршаған орта ластануының өсуі табиғи орта факторына жатады.
Табиғи ортаның факторлары табиғи ресурстарды ұтымды қолдану мен қоршаған ортаны қорғауды сипаттайды. Мұнай, көмір, түсті металлдар және басқа ресурс түрлері табиғаттың байлығы болып саналады. Қазақстан ұлттық табыстың басым бөлігін минералды ресурстар арқылы алады. Қайта өндіру және алынған өнімдерді өткізудің өсімі әлемдік саясат пен экономикада маңызды рөл атқарады. Республикамыз әлемде вольфрам және фосфорлы қазба бойынша бірінші, қорғасын мен молибден көлемі бойынша төртінші, хром қазбасы бойынша сегізінші орында. Мұнай – еліміздің экономикасын-дағы маңызды ресурстардың бірі. Мұнайдың Қазақстан экономикасының дамуына тигізер пайдасы зор. Оны алу, қайта өңдеу, алынған өнімдерді өткізудің өсімі әлемдік саясат пен экономикада маңызды рөл ойнауда.
Кәсіпкерлік қызметтің қоршаған орта табиғатына қауіп әкелуі мүмкін. Мұхит пен теңізге, топыраққа химиялық тыңайтқыштардың төгілуі қайта түзетуге келмейтін жағдайға алып келеді. Сондықтан кәсіпкерлер қоршаған ортаны сақтайтын материалды-техникалық ресурстарды, озық техникаларды іздеп табу керек, адам денсаулығы және қоғамның қауіпсіз дамуы үшін эколо-гиялық таза өнімдерді сату керек.
• Жергілікті тұрғындармен қатынас
· Халықаралық қатынастар
Жанама ықпал ортасы- операцияларға тікелей жылдам ықпал ете алмайтын және оларды сипаттамайтын факторлар.
Фирма нарықтың өзгермелі жағдайына бейімделу үшін жанама ықпалдың ортасын жиі бақылауы қажет. Сонымен қатар жанама ықпалдың барлық факторлары кәсіпорын, фирма, компаниялар қызметіне біркелкі ық-пал етпейді. Фирманың дамуына қандай потенциалды қауіп әкелетінін анықтауы қажет.
Халықаралық бизнестің әр түрлілігі:экспорт, лицензиялау, бірлескен кәсіпорындар, тікелей капиталдық салымдар, көпұлтты корпорациялар.
Халықаралық ортаның факторлары:мәдениет, экономика, заңдар мен мемлекеттік реттеулер, саяси жағдай.
10-тақырып. Басқарудың ұйымдастыру құрылымы мен басқару нормасы
1. Басқарудың ұйымдастыру құрылымы
2. Басқарудың ұйымдастыру құрылымының түрлері және оларға қойылатын талаптар
1.Ұйымдық қүрылым - еңбекті бөлу мен еңбекті біріктіру амалы мен механизмі бар басқару формасы.
Әр түрлі ұйымдарда басқару деңгейінің әр түрлі көлемі болуы мүмкін, бірақ олардың барлығы үш негізгі категорияға белінеді (Парсостың анықтауы бойынша).
Институционалды деңгей
Басқару деңгей
Техникалық деңгей
Жоғарғы звеноны басқару (топ-менеджерлер)
Ортаңғы звеноны басқару (мидл-менеджерлер)
Төменгі звеноны басқару (супервайзорлар)
Төменгі звено жетекшілері - бұлар операциялық жетекшілер басқарушылардың емес, жұмысшылардың үстінен бақылайтын ұйым деңгейі. Қарлжылық органдарда бұл - инспекторлар, бухгалтерлер, ревизорлар, операторлар. Олардың қызмет мазмұнының негізгі кұрами:
• Міндеттердіқ дұрыс орындалуы ақпаратты үздіксіз қамтамасыз етуге байланысты өндірістік міндеттердің орындалуын бақылау;
• Бөлінген ресурстардың қолдануына жауапты;
• Төменгі звено басқарушының қызметі әр түрлі, коптеген өзара байланысты жұмыстан тұрады.
Ортаңғы звеноның жетекшілері төменгі звено қозғалыстарын басқарады. Олар мөселелерді анықтайды, талқылау жүргізеді, жаңа шығармашылық ұсыныстар жа-сайды. Ортаңғы звено жетекшілері - жоғарғы звено мен төменгі звено жетекшісінің арасындағы аралық буын. Олар жоғарғы звено жетекшілері жасаған шешімдердің аңпаратын дайындайды және осы шешімдерді трансформация арқылы технологиялық ыңғайлы формада береді. Қаржы органдарында бұларға бухгалтерлер, жетекші және басты ревизорлар, аға операторлар жатады.
Жоғарғы звено жетекшілері - аз көлемдегі топ. Тіпті ең ірі ұйымдарда санаулы адамдар ғана болады. Қаржы органдарының құрамына каржылық бакылау басқару-шылары, салық комитетінің төрағасының орынбасарлары және төрағалары, қаржы бөлігінің басқарушы, инспектор, бухгалтер, ревизор, оператор бөлігінің басқа-рушылары кіреді. Жоғарғы звеноның мықты жетекшілері компанияның барлық бейнесіне өз ізін қалдырады. Жетістікті қызмет жасайтын жетекшілер үлкен ұйым-дарда өте жоғары бағаланады, олардың еңбегі жақсы төленеді.
Басқару әдістерінің сұрақтарын құру. Басқарушылық қарым-қатынастар - жоғарғы және төменгі, баскарушылар мен бағынушылардың қарым-қатынастары. Басқару өдістері объектіге субъект ықпалының құралы және олардың өзара ықпалының амалы болып табылады. Басқару әдістері туралы сұрақтарды құру басқару жүйесінің бөлімдер құрылымының басқарушылық қарым-катынастары және басқару жүйесінің бөлімдер кұрылымының баскарушылык карым-қатынастары туралы сұрактарды құру.
Ұйымдастыру басқару функцияларының бірі ретінде көптеген міндеттерді жүйелі біріктірумен және сәйкесінше адамдардың қарым-қатынасымен, орындалушылармен тікелей байланыс функциясының процесімен сипатталады.
Демек ұйымды ұйымдастыру дегеніміз - кейбір қүрылымды құру.
Ұйым - мақсаттарға жету үшін адамдардың бірігіп тиіміді жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін кәсіпорын құрылымын құру процесі.
¥йымдастыру процесінің екі аспектісі бар:
• Маңсаттар мен стратегияларға сәйкес ұйымды бөлімдерге бөлу:
• Өндірістің жоғарғы звенолары мен жұмысшылардың төменгі звеноларымен байланыстыратын және міндеттерді біріктіру мен бөлу мүмкіндігін қамтамасыз ететін өкілдікті анықтау;
Ұйымдастыру жетекшінің өнімділіктер деңгейлері арасында қатынастарды бекітетін құрал болып табылады.
Табыстау - делегат жіберу, басқару теориясында қолданылатын термин ретінде орындалуына жауапты болатын өкілдікті және міндеттерді беруді білдіреді.
".. .Жетекшілерге керек ең маңызды қабілет — басқалар арқылы нәтижелер алуға қабілеттілік... Міндеттер бір адамның күшімен басым болған жағдайда оның құпиясының басқа адамдар арқылы өз күшін көбейтуі өзінің билігін қандай мөлшерде бере алса, сондай мөлшерде жетекшілік етеді", — деп жазды АҚШ-тың менеджмент бойынша маманы Л.Ален.
Табыстау өнімділіктер көлемі жауапкершілікпен сөйкес болса ғана тиімді болады.
Жағымды факторлар:
• Табыстау жетекшілерді қажет емес операциялардан босатады;
• Біліктілікті жоғарылату олардың біліктілігі мен тәжірибесін қолдану амалдарының бағытты формасы болып табылады;
• Мотивацияға оң әсер етеді, бүл қабілеттерді ашуға, инициативаның пайда болуына өсер етеді.
Жауапкершілік бар міндеттерді орындауға міндеттілікті және олардың қанағаттанарлық шешім үшін жауап беруін сипаттайды.
Жауапкершілік жұмысшының өкілдік беруші тапсырған міндеттерінің орындалу нәтижелеріне жауап беруін білдіреді. Мысалы, егер науқас медбикенің қан тобын дұрыс таңдамағаны үшін өліп қалса, оған емдеген хирург жауапты болады және қызметке селңос қарағаны үшін жауапқа тартады.
Ұйымдық өкілдіктер. Егер кез келген бір жақ міндеттердің қанағаттанарлықтай дәрежеде орындалуына жауапкершілік қабылданса, ұйым оны керекті ресурстармен қамтамасыз етуі керек. Жетекші мүны өкілділіктерді бөлу жолымен жүзеге асырады.
Өкілдіктер қйымның ресурстарын шектеулі қолдану құқығы мен кейбір қызметшілерді белгілі бір міндеттердің орындалуына бағыттауды сипаттайды.
Өкілдіктер жоспарлармен, ережелермен және ауызша нұсқаулармен шектелген. Өкілдіктер - бұл билік ету мүмкіндігі. Өкілдіктер міндеттер арқылы бөлінеді. Бұл мына тіркесте көрініс береді: "Ққрмет адамға емес мундирге беріледі".
Өкілдіктің қарама-қайшы қағидалары. ұйымдық өкілдіктер берілуінің екі қағидасы бар:
• Классикалық қағидаларда өкілдіктер жоғарғы деңгейден төменгі деңгейге беріледі.
• Өкілдікті қабылдау қағидасында үйым мүшесі өз ңозғалыстарын бағыттайды және ол неге міндетті немесе ұйым міндеттерінің шеңберінде не істемеу керектігін анықтайтын "ақпарат" береді. Егер бағынушы жетекшіден өкілдікті қабылдауға құқы болмаса, онда беру жүрмейді.
Өкілдік шектері. Анықтамаға сәйкес екілдіктер ресурстарды қолданудың және адамдарға бұйрық берудің шектеулі қүқығы болып табылады. Ұйымның ішінде бүл шектер әдетте жазбаша мазмұндалған саясатпен, процедуралармен, ережелермен және міндеттік нұсқаулармен жүргізеді немесе бағынушыларға ауызша айтылады, сонымен қатар сыртқы ортаның факторларымен — заңдармен және мәдени құндылықтармен анықталады.
Алайда, өкілдіктерге қойылатын шектеулер тәжірибеде жиі бүзылады. Мұны жақсы түсіну үшін өкілдік пен биліктің арасын ажырата білу керек. Өкілдік пен билікті жиі шатастырады. Өкілдік ұйымның ресурстарын қолдану құқығын, берілген міндетке лайық шектеуді анықтайды. Ал билік ақшаға ықпал ету мүмкіндігінің шынайы қабілеттілігін сипаттайды. Өкілдік болмаса да билік болады. Өкілдік басқаша айтқанда қандай да бір міндеттегі белгілі бір жақтың не істеуге құқы бар екенін анықтайды. Ал билік шындығында не істей алатынын анықтайды.
Желілік және аппараттың өкілдіктер
Өкілдіктер әрқашан шектеулі. Кейбір жағдайда осы шектер өкілдіктің сипатын екі ортаң тип түрінде көрсететін өкілдіктер деңгейі арасындағы қатынастарды қарастыру қажеттілігін туғызатын дәрежеге дейін өзгертеді. Олар желілік және аппараттық өкілдіктер дел бөлінеді.
Желілік өкілдіктер - бұл бастықтан бағынушыға тікелей берілетін және басқа бағынушыларға (бас тарту қүңығынсыз) берілетін өкілдіктердің міндеттерді табыстауды орындау үшін үйым ресурстарын ІІайдалану құқығы. Желілік өкілдіктің нәтижесі командалар алқасы болып табылады.
Аппараттық өкілдіктер - біртұтастық принципін бұзбай мамандарды пайдалану, бұл жетекшіден штабтың аппарат жүмысшыларына беріледі. Мұнда нұсқаулы өкілдіктер, міндетті келісімдер, параллельді және функционалды өкілдіктер болады.
Аппараттық өкілдіктер өте шектеулі болуы мүмкін, таза кеңес берушілік немесе олармен желілік міндеттемелер арасындағы айырмашылың жойылатындай жағдайда болуы мүмкін.
Бұл өкілдік орындайтын функцияларды ескере отырып, оларды 3 негізгі тип бойынша жіктеуге болады:
1. Кеңес беруші аппараттың құрамында кеңес берушілік сипаттағы қызмет көрсетулерді ұсынатын білікті мамандар (заңгер, қаржылық таңдаушылар, экономистер) болады.
2. Қызмет ететін аппарат ұйымның жақсы қызмет етуіне қабілетті қызмет көрсетуді ұсынумен шүғылданады (кадрлар бөлімі, жөндеу қызметтері, асханалар, кітапханалар).
3. Желілік аппараттың құрамында өкілдіктерге ие еімес және жеке қызмет көрсетуді ұсынатын жүмысшылар болады (хатшы-референттер, меншік автомобиль жүргізушілер, оққағарлар).
Ішкі штабтың аппарат өкілдіктеріндің әр түрлілігі немесе принциптері:
• Нұсқалық өкілдіктерде желілік жетекшілік кеңес алу үшін кеңестік аппаратқа жүгінеді.
• Міндетті келісімдер желілік жетекшілікке сәйкес оқиғаларды штабтың аппаратпен талқылау керек.
• Параллельді өкілдіктер жоғары жетекшілер мен желілік жетекшілердің шешімдерінің ауытқуына құқық бере отырып, аппараттың өкілдігін кеңейтеді.
• Функционалды өкілдіктер қандай да бір іс-әрекетті қалай ұсынса, солай тыйым салатын функционалды өкілдіктерге ие.
• Аппараттың ішіндегі желілік өкілдік ірі үйымдарда өміршілік аппарат көп адамдардан құралуы мүмкін. Мұндай жағдайда аппаратта бір ғана басқарудан өзге басқа да бөлімдер болуы мүмкін. Осылай аппараттың штабы желілік ұйым және өз ішінде әдеттегі мақсаттар командасы болады.
Өкілдіктерді табыстауды тиімді үйымдастыру
Жетекші ұйым өз мақсатына жету үшін және дамуы үшін өкілдіктерді автоматты түрде бөле алмайды.
Өкілдіктерді тиімді табыстауды түсіну үшін назарды бірінші бірнеше түсініктерге аударуы керек, олардың біріншісі қандай қызмет желілікке, қандай қызмет аппаратты штабты өкілдікке жататынын анықтау. Әдетте желілік қызметке кәсіпорынның өндірістік, өткізу және қаржылық функциялар жатады.
Екінші түсінікте біріктірудегі желілік ёкілдіктердің рөлі және кейбір амалдар болып табылады.
Біріктіруге және желілік өкілдіктерге жататын және басқарудың оқиғалық теориясын білу түсінігін талап етпейтін екі түсінік бар. Бұл — біртүтастық принцип және басқару нормасын шектеу қажеттілігі. Біртұтастық принципте жұмысшы өкілдікті тек бір ғана басқарушыдан алуы керек және тек осы адамның алдында жауап беруі қажет. Басқарудың аса үлкен нормасы күрделі мәселелердің пайда болуына алып келуі мүмкін.
Тиімді бөлудегі кедергілер. Бөлумен құрылған күту мен міндеттер мақсаттың біртұтастығы мен үйлесімдігін қамтамасыз етудің қарулы күші бола алады. Алайда, жетекші жеке адамның сапасын есептеуді келісілген күні қолданбаса, өкілдікті алушы үшін де, жетекші үшін де үлкен мәселелер туындауы мүмкін.
Уильям Ньюмен жетекшілердің өкілдіктерді бөлуді қаламауының себебін келтіреді:
1. "Мен мүны жаңсыраң істеймін" деген адамдар;
2. Басңару ңабілетінің болмауы;
3. Тәуекелділіктен қорқуы;
4. Тууы мүмкін ңауіп туралы жетекшінщ ескертуіне таңдаулы баңылаудың болмауы.
Бағынушылар Ньюменге келісіп, бөлу цроцесін алты негізгі себептер бойынша одаңтастырады:
1. Бағынушылар не істеу керектігін, мәселені өзі шешудің орнына басқарушыдан сұраған ыңғайлырақ деп есептейді
2. Бағынушы жіберген қателіктерінің санынан қорқады.
3. Бағынушыда тапсырманы сәтті орындауға қажетті ақпарат пен ресурстар болмайды.
4. Бағынушыларда істей алу мүмкіндігінен жұмыс басым болады.
5. Бағынушы езіне-өзі сенімді болмайды.
6. Бағынушыда қосымша жауапкершіліктің қандай да бір жағымды ынталандыруы болмайды.
Кедергілерді жеңу. Психологиялық мәселелер ең күрделі мәселе болып саналады, оны шешу үшін жетекшілер бағынушыларға назар аударулары жөне олардың қорқыныштарын сезе білуі керек.
Тиімді бөлуді қамтамасыз етудің маңызды жолдары аңпарат алмасу, сөйкестілік принципі және жағымды ынталандырулар болып табылады.
2. Құрылымды таңдау туралы шешім жоғары звено жетекшілерімен қабылданады. Төменгі және ортаңғы звенолардың жетекшілері оларға қажетті ақпарат ұсыну арқылы көмектеседі. Менеджердің алғы шарты үйымның мақсаттарымен міндеттеріне сәйкес құрылымды таңдау болып саналады.
"Жақсыраң " құрылым - бұл ұйымның сыртқы ортамен өзара тиімді қозғалыста болуына және клиенттердің қажеттілігін қанағаттандыруға, өз мақсаттарына жоғарғы тиімділікпен жетуге көмектесетін құрылым болып табылады.
Ұйымдыц құрылымныц тәжірибелік әр түрлілігі. ұйымдьщ құрылымдар еңбек бөлінісінін; механизмі мен амалын, үйымдағы еңбектің біріктірілуін сипаттайды. Еңбек бөлінісінің тік және көлденең түрлері бар. Басқару жүйесінің қүрылымы басқару объектісіне ықпал ететін басқару субъектісін сипаттайды.Басқару объектісі - жүйенің басқаратын бөлігі, оның жағдайы қаланған нәтижеге әкеледі.
Үйымдық құрылымның әр түрлілігі:
• Механикалық (қатаң, бюрократиялық)
• Органикалық (бейімділік) оңиғаға байланысты өзгеретін.
Ұйымдық құрылымды жобалау. Құрылымды жобалау ұйымның стратегиялық жоспарына негізделуі керек. Ұйымның қүрылымы оның стратегиясының жүзеге асуын қамтамасыз ететіндей болу керек. Уақыт ағымымен стратегиялар өзгеретіндіктен, үйымдың қүрылымға да сәйкес өзгерістер керек болды.
Үйымдық жобалаудың кезеңдері. Ұйымның классикалық теориясы жағынан үйымның қүрылымы жорарыдан төмен жасалуы қажет. Бастапқыда жетекшілер үйымның бөлінісін кең сфераларға бөлуді жүзеге асырулары керек, содан кейін барып нақты міндеттерді қоюды, жоспарлаудағы тәрізді бірінші жалпы міндеттер құруды жүргізеді. Қозғалыстар кезектілігі былайша жүзеге асады:
1. Ұйымды бөлуді кең блоктарға көлденең бөлу. Желінің бөлімдермен орындалатынын шешіңіз;
2. Әр түрлі міндеттердің өкілдіктерінін қатынасын бекітіңіз;
3. Басты міндеттемелерді аныңтаңыз және оларды орындауды наңты адамдарға тапсырыңыз.
Қазіргі уақытта жетістікті қызмет ететін ұйымдар өзінің ұйымдық қүрылымының барлық дәрежесін бағалайды және оларды сыртқы жағдайлар талап ететіндей өзгертеді.
Қазіргі кезде жақсы үйымдық қүрылымдардың баламалы нұсқалары бар.
Бюрократиялық қүрылым — ұйымдардың қүрылымын бірінші жүйелік басқару.
Бюрократия сөзі канцеляриялық қауырттылыңтың, жаман жүмыстың, пайдасыз қызметтің, анықтамалар мен формаларды алу үшін көпсағаттық күтулердің бейнесін еске салады. Бұлардың барлығы болады. Алайда, жайсыз құбылыстардың бірінші себебі бюрократия емес, ұйымның мақсаттарымен жұмысын жеткіліксіз басқару. 1900 жылдары неміс әлеуметтанушы Марк Вебермен құрылған бюрократия қағидалары – адамдар тарихтағы пайдалы идеялардың бірі. Вебер бюрократияны ұйымның жетуге тырысатын қандай да бір үлгісі ретінде ұсынды. Ұйымның құрылымы қозғалмайтын, қатып қалған болмауы керек. Бұл - модификацияға жұмылдырылған форма.
Модификацияның пайда болуы нормативті, идеалды үлгі ретінде құрылған бюрократиялық құрылымның пайда болуымен басталады.