Общая характеристика позиций Стратегической хозяйственной единицы в БКГ-матрице.
Схема матрицы БКГ
| Доля фирмы на рынке | |||
| Низкая | Высокая | ||
| Темп роста рынка | Высокий | 1. Трудные дети» Финансы потребляются | 2.«Звезды» Финансы генерируются |
| Низкий | 4. «Собаки» Финансы потребляются | 3. «Дойные коровы» Финансы генерируются |
Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает устойчивое существование и функционирование компании в целом.
В основе модели БКГ лежат две гипотезы.
1. Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек СХЕ, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность, и его финансовые потоки максимальны.
2. Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.
Если темпы роста рынка высоки, имеет смысл расширять присутствие на нем, ибо вскоре можно ожидать рост отдачи. Однако это может потребовать столь значительных инвестиций, что в условиях незначительной величины продаж даже при высокой норме прибыли будут иметь место убытки.
Требуемая прибыль в этом случае достигается в результате:
· увеличения рыночной доли подразделений (СХЕ) корпорации и борьбы за ее сохранение;
· максимального использования предоставляющихся возможностей;
· постоянного поиска более выгодных сфер деятельности.
При построении матрицы БКГ используются два показателя.
1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У).
Ось V разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка (границей является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год). Оценка темпов роста во многом основывается на концепции жизненного цикла.
2. Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы (определяются из соотношения рыночных долей с рыночными долями лидеров и откладываются по оси X).
Ось X разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли.
При этом СХЕ, производящие соответствующие продукты, делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле.
В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и принадлежащей СХЕ его доли последние могут занимать четыре стратегические позиции, которые и отражаются в квадрантах матрицы.
Во-первых, позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Они находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую его долю.
Небольшой объем спроса ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развитии системы распределения, стимулирования сбыта и пр. требует значительных средств и сопряжена с риском неудачи. Поэтому финансы здесь в основном потребляются и прибыль сравнительно невелика.
Молодые компании на быстро растущих рынках сталкиваются с трудностями: в управлении собственным развитием; в защите от конкурентов; в обеспечении сильной конкурентной позиции на нескольких рынках по нескольким товарам.
Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами ни ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический вопрос состоит в том, в какой момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие подразделения из корпоративного портфеля.
Во-вторых, позиция «звездных продуктов» («звезд»), отражающая высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы.
С одной стороны, они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта.
С другой - сами нуждаются в значительных инвестициях для поддержания высоких темпов роста и увеличения своей рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть и невелик.
При незначительных инвестициях есть опасность, что «звезда» превратится либо в устойчивого донора - так называемую «дойную корову», либо в «трудного ребенка», а затем - в «собаку» и покинет рынок. Поэтому для «звезд» главная проблема - определение разумной величины вложений в расширение дела.
В-третьих, позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка (но позиция лидера на нем еще не гарантирует статуса «дойной коровы»).
Обычно это - вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы.
Вложения в них незначительны, ибо нужны лишь для поддержания текущих операций (например, укрепления распределительной сети, снижения цен при одновременном сокращении затрат на рекламу).
За счет «дойных коров» можно подпитывать молодые «звезды», не способные еще обходиться собственными средствами, и перспективных «трудных детей». По этому их положение как основных доноров нужно укреплять, ибо если они теряют лидирующие позиции, то становятся слабеющими «собаками» - первыми кандидатами на выбывание.
На поддержание нормальных условий функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции) и борьбу с усиливающейся на стадии зрелости рынка конкуренцией могут дополнительно потребоваться значительные средства.
В-четвертых, позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойствен низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Финансовые потоки здесь и лучшем случае нейтральны.
Возможны следующие объяснения падения рыночной доли фирмы:
· снижается степень проникновения товарной марки на рынок (она теряет сторонников);
· уменьшается ее доля в общих закупках (падает уровень эксклюзивности);
· сокращается интенсивность закупок (абсолютное количество приобретаемых единиц товара данной марки).
Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля, пока приносят доход. Но в целом они бесперспективны, поскольку не способны генерировать достаточные средства; связывают активы, которые можно разместить более прибыльно, поэтому подлежат ликвидации, особенно если в составе фирмы их относительно много.
За исключением особых случаев, по отношению к ним должна практиковаться стратегия «сбора урожая», «сокращения» или «ликвидации». В рамках этих стратегий происходит снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, прекращение сбыта, что требует денег.
| Тип СХЕ | Стратегия ■ отношении доли рынка | Прибыль | Потребностьв ресурсах | Финансовые потоки |
| Звезда Дойная корова Трудный ребенок Собаки | Удерживать или увеличивать Удерживать Увеличивать, снимать урожай или уходить Снимать урожай или уходить | Высокая Высокая Низкая или нулевая Низкая или отрицательная | Высокая Низкая Очень высокая Дезинвестировать | Сбалансированные или отрицательные Положительные максимальные Положительные или отрицательные Положительные |
Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей, - долей приходящегося на него корпоративного оборота (объема продаж).
В целом достоинства этой модели состоят в том, что она:
· оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через финансовые потоки, чем облегчается принятие инвестиционных решений (у кого ресурсы изъять и кому их отдать);
· позволяет сопоставить позиции, потенциал рентабельности, способность генерировать доходы и потребности бизнес-единиц в финансировании;
· определяет перспективные для фирмы направления, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ,
· облегчает планирование стратегии для каждой СХЗ (в том числе ее промежуточных вариантов);
· проста и выразительна;
· создает объективную основу стимулирования высшего руководства. Однако эта модель имеет и немало недостатков:
· давая ответ на вопрос о том, на какую стратегию ориентироваться в целом (агрессивную, защитную, ухода), не позволяет определить, куда именно выгоднее вкладывать средства; выявить потенциальных победителей; делать предположение о судьбе «трудных детей»;
· выделяет всего четыре типа субъектов (на самом деле их значительно больше) и рассматривает только крайние для них ситуации;
· слабо прослеживает зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (большая его доля не всегда обеспечивает преимущество);
· игнорирует цикличность развития рынков;
· ограничивает связи хозяйственных единиц потоками наличности;
· не дает возможности определить общую стадию жизненного цикла фирмы;
· не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком.
В целом модель упрощена.
Планирование стратегий с помощью матрицы БКГ.В портфеле корпорации должен существовать баланс, который достигается:
· согласованием задач получения прибыли и сохранения рынка;
· наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые за счет своего дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»;
· инвестированием как в «№езды», так и в «трудных детей», чтобы расширить их рыночную долю (тем не менее полных гарантий того, что вложение средств принесет желаемый успех, нет).
Например, условный сбалансированный портфель может включать: 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», сколько «проблем» в качестве задела на будущее, небольшое число «собак». Несбалансированный портфель в данном случае имел бы одну «корову», много «собак», несколько трудных детей» при отсутствии «звезд».
В рамках портфеля возможны следующие виды стратегий.
1. Сохранение лидерства «звезд», имеющих большую долю на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много конкурентов, для расширения продаж фирме необходимо укрепление позиций и хорошая маркетинговая поддержка своим товарам, в основе которой благоприятный имидж, признанная торговая марка, укрепление связей с поставщиками и пр.
2. Вызов лидеру («звезде») со стороны товаров «трудных детей» с целью отвоевать долю рынка. Если темп его роста высок, еще не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику) и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики. Подобная агрессивная стратегия может осуществляться за счет создания принципиально нового товара.
3. Поиск прибыльного сегмента на непривлекательном в целом рынке или при невозможности увеличить свою рыночную долю.
4. «Сбор урожая» с товаров «собак», пока они приносят прибыль, и использование высвободившихся средств в других отраслях.
5. Сохранение доли рынка для «дойных коров», дополнительные средства от которых могут направляться на:
· укрепление и расширение существующих направлений деятельности;
· приобретение компаний в новых отраслях;
· финансирование венчурных фирм, ориентированных на научные исследования;
· стимулирование сбыта (например, реклама) либо снижение цен;
· погашение финансовых обязательств, выплату дивидендов, выкуп акций компании.
В целом «звезды» стараются сохранить или увеличить долю на рынке; «трудные дети» - увеличивать или сокращать; «дойные коровы» - сохранять или увеличивать; «собаки» - сохранять, сокращать либо ликвидировать.
Таким образом, модель БКГ позволяет решать (хотя и неоднозначно), какой бизнес развивать, какую линию должна при этом выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы между подразделениями.
БКГ-матрицы строятся также для фирм конкурентов с целью прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.
Модифицированная модель БКГ.Со временем БКГ модифицировала свою матрицу, добавив два критерия:
· величину конкурентных преимуществ (например, возможность использовать эффект масштаба), которые определяют структуру конкуренции (отражается на горизонтальной оси);
· число способов их реализации (отражается на вертикальной оси).
В модифицированной матрице все виды деятельности фирмы объединяются в четыре группы и для каждой формулируется своя стратегия, обусловленная взаимосвязью между доходностью инвестиций и рыночной долей фирмы.
1. «Объем» (концентрированная деятельность) - высокодоходная сфера, где имеет место положительная связь между долей рынка и прибылью, описываемая кривой опыта (например, производство продуктов питания и пр.). Здесь оправданна стратегия снижения издержек и доминирования на рынке либо специализация.
Для трех других квадрантов модель опытной кривой не используется.
2. «Пат» - бесперспективная сфера, где все производители (независимо от размеров) довольствуются низкой прибыльностью, например черная металлургия. Здесь никакими способами (ни с помощью эффекта масштаба, ни за счет дифференциации) не удается достичь конкурентных преимуществ. Поэтому остается строго контролировать издержки и искать внешние источники финансирования.
3. «Фрагментация» - сфера, где нет однозначных связей между долей рынки и прибыльностью, что характерно для большинства отраслей на ранних стадиях жизненного цикла, а также работающих на заказ (общественное питание, производство одежды и т. п.).
Здесь нет экономии на масштабах производства, высоки материальные и транс портные затраты и практически отсутствуют входные барьеры. В то же время значительна продуктовая дифференциация, а поэтому имеется много других менее традиционных источников конкурентных преимуществ.
М. Портер относит к фрагментарным отраслям те, где совокупная доля на рынке четырех ведущих фирм составляет менее 40%.
На стадии зрелости фрагментарность отрасли преодолевается и она становится концентрированной (специализированной), где доминирует несколько крупных компаний (это касается прежде всего капиталоемких отраслей (например, автомобилестроения), которые получают дополнительную прибыль за счет лидерства в издержках или дифференциации (но может иметь место и обратный процесс).
4. «Специализация» - сфера, к которой принадлежат отрасли, сфокусированные на небольшие сегменты рынка. Здесь особенно на последних стадиях производственного процесса (упаковка, снабжение дополнительными аксессуарами и пр.) в полной мере проявляются и эффект масштаба, и эффект дифференциации, поэтому реализуются соответствующие стратегии.
Вопрос 2. Модель Мак-Кинси.
Модель Мак-Кинси, получившая название «экран бизнеса», появилась в компании «Дженерал Электрик» в результате проведения сравнительного анализа трехсот ее предприятий в Европе и Северной Америке, осуществлявших 43 вида коммерческой деятельности, и их влияния на будущую прибыль (отдачу капитальных вложений).
Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: учитывает конкретную ситуацию, рассматривает большее число определяющих стратегию факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. Поэтому она позволяет делать более объективные выводы.
В то же время модель статична, субъективна; в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.
В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка (отрасли) и конкурентного положения (конкурентных преимуществ) СХЕ.
Методика Мак-Кинси предполагает выделение влияющих на конкурентные преимущества факторов, специфических для каждого рынка, и балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем та значительнее, тем больший балл фактору присваивается). Это позволяет осуществлять более глубокий анализ ситуации и обоснованный стратегический выбор.
По мнению российских исследователей, можно говорить о следующих характеристиках факторов, влияющих на оценку конкурентоспособности и привлекательности.