Аналитические модели.

Матрицы маркетинговых стратегий.

Классификация стратегического планирования.

Стратегия маркетинга каждой фирмы зависит от выбранной цели. Это:

1.завоевание (удержание) рынка;

2.формирование рыночного спроса;

3.определение товарной политики.

В зависимости от первой цели, различают:

1. стратегию наступления (атакующую), которая определяет активную позицию фирмы в расширение рыночной доли.

2. стратегию удержания (оборонительную), сохранение фирмой своих позиций на рынке.

3. стратегию отступления (вынужденную). Она предполагает постепенное сворачивание операций и ликвидацию бизнеса.

По второй цели различают:

1. Стратегию конверсионного маркетинга, заключается в том, что она предусматривает отрицательный спрос на товар. Сущность этой стратегии заключается в превращении негативного спроса на товар на позитивный.

2. Креативный маркетинг – применяется в тех случаях, если спрос отсутствует или присутствует потенциально.

3. Стимулирующий маркетинг – используется при необходимости оживления низкого спроса.

4. Ремаркетинг – меры по восстановлению снижающего спроса.

5. Поддерживающий маркетинг – поддержание спроса на оптимальном уровне.

6. Демаркетинг – предусматривает те случаи, когда спрос превышает предложение.

7. Противодействующий маркетинг – ликвидация спроса на товар, вредный с точки зрения общественной, юридической и здравоохранительной.

Стратегию отступления разделяют на:

1. стратегию интенсивного роста;

2. стратегию интеграционного роста;

3. стратегию диверсификационного роста.

Стратегия интенсивного роста осуществляется в тех случаях, если фирма не до конца использовала свои возможности.

Стратегия интеграционного роста оправдана в случаях прочных позиций фирмы на рынке, но при наличии получения должной прибыли за счет продвижения в рамках отрасли вперед, назад, по горизонтали.

Стратегия диферсификационного роста может использоваться в тех случаях, когда отрасль не дает возможности фирме для дальнейшего роста.

1. Анализ разрыва, преследует следующую цель – определение разрыва между целями фирмы и ее возможностями. Разрыв определяют для того, чтобы можно было его ликвидировать за счет проведения различных мероприятий.

основной стратегический план

интерес

фирмы

разрыв

возможности фирмы

 

 

Время, год.

 

Рисунок 5.1 – Матрица разрыва

 

Анализ разрывов устанавливает определение основного интереса фирмы (увеличивает объем продаж), а также выявление реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния и предполагаемого будущего. Заполнение разрыв может осуществляться за счет роста производительности труда, проведение организационно-технических мероприятий, повышающих этот рост, в некоторых случаях, за счет уменьшения объема продаж по принятой стратегии.

2. «Продукт - рынок».

продукт рынок	существующий	Новый связанный с существующим	Совершенно новый
существующий	Низкий риск (удер-жание рынка)		Большой риск
Новый связанный с существующим
Совершенно новый	Большой риск		Значительный риск (завоевание и удержание рынка)

Рисунок 5.2 Матрица» Продукт-рынок»

3.2. Портфельные матрицы. Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка, товара. Они дают возможность конкурировать бизнесу внутри рынка.

1. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа).

 

темпы роста

спроса, %

 

доля рынка, %

Рисунок 5.3 – Матрица БКГ

 

2. Матрица «ШЭЛ».

 

	Стратегии маркетинга
Позиция конкуренции	Сильная	Привлечь прибыль или уйти	Реинвестировать производство или получить максимальную прибыль	Инвестировать или удержать позиции
Средняя	Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Инвестировать или реинвестировать производство
Слабая	Быстро уходить	Остаться или медленно уходить	Инвестировать, реинвестировать или уходить
	низкая	средняя	Высокая
	Привлекательность стратегической зоны хозяйствования.

 

Рисунок 5.4 – Матрица «ШЭЛ

Матрица «ШЭЛ» ведет оценку по трем критериям:

1.темпы роста спроса;

2.рентабельность;

3.уровень нестабильности.

Именно эти критерии дают оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования.

3.3. Матрица конкурентного анализа.

1. Матрица Юданова А. Н., поле стратегии конкурентной борьбы выглядит следующим образом:

 

 

Рисунок 5.5 – Матрица Юданова А.Н.

 

Силовая стратегия характерна для фирм действующих в сфере крупного стандартного производства товаров или услуг. Для нее характерны опора на имидж, осознание своей мощи и силы, такие фирмы привлекают потребителя сравнительной дешевизной и добротностью своих усилий.

Нишевая стратегия, типична для фирм вставших на путь узкой специализации. Предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу такие фирмы черпают в том, что их изделия становятся незаменимыми для определенного круга потребителей.

Приспособленческая стратегия, преобладает при обычном бизнесе в местных локальных масштабах.

Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка.

2. Матрица М. Портера.

 

 

Рисунок 5.6 – Матрица М.Портера

 

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и которые могут быть применены в отношении одной конкурентной силы:

1. преимущество в издержках;

2. дифференциация – создание фирмой продукта с уникальными обычными свойствами;

3. фокусирование – сосредоточение влияния на одном сегменте рынка.