Вопрос 3. Служба маркетинга на предприятии.

Развитие маркетинга предполагает появление в компании специальной структуры (сектора, отдела, управления), которая реализует маркетинговые функции. На организацию маркетинга в компании влияет множество факторов, в частности:

- размер компании;

- отраслевой профиль и степень диверсификации бизнеса;

- организационная структура компании (функциональная, дивизиональная и пр.);

- представление руководства о роли и функциях данной службы, ресурсные возможности компании и пр.

Практика показывает, что компании имеют разное представление о том, что такое маркетинг и какие функции относятся к сфере маркетинга, а какие – нет. Практически все считают, что реклама и продвижение продукции на рынок, исследование рынка, работа с потребителями, изучение конкурентов входят в сферу ответственности службы маркетинга. Сложнее обстоит ситуация со сбытом, менее ясно, кто должен заниматься разработкой новой продукции, проектированием упаковки, организацией сервисного обслуживания, ценообразованием и пр. главные трудности связаны с тем, что перечисленные операции затрагивают, как правило, работу нескольких функциональных отделов и возникает проблема ответственности и координации работ.

Вполне естественно, что объем прав, полномочий, ответственности службы маркетинга вытекает из объема делегированных этой службе функций.

Для повышения эффективности деятельности компании на рынке служба маркетинга должна:

- участвовать в формировании товарной политики компании и разработке новой продукции, в формировании ценовой политики (иметь право голоса при установлении цены и определенные права в части использования скидок);

- тесно взаимодействовать с коммерческой службой компании в решении маркетинговых задач (информационный обмен, согласование мероприятий, контроль сбыта и т.д.);

- отвечать за информационное обеспечение менеджеров компании (информация о внешней среде), продвижение продукции компании на рынок, формирование и поддержание имиджа компании, прогнозирование продаж (совместно с аналитической и коммерческой службами).

Функции службы маркетинга, список которых может варьироваться, определяют, а точнее сказать, тесно взаимосвязаны с численностью персонала и подчиненностью данной службы. При этом выполнение функций маркетинга может быть организовано по-разному: при функциональном построении они (функции) распределены между специалистами службы маркетинга, при продуктовом построении каждый сотрудник обслуживает определенную товарную группу продукции компании, выполняя несколько функций, аналогичный принцип используется при региональном построении.

Сравнительная характеристика основных вариантов организации службы маркетинга приведена в таблице 1.

Таблица 1

Основные виды маркетинговых подразделений компании

Тип структуры	Принцип построения	Преимущества	Недостатки
функциональный	Маркетинговые функции распределены между сотрудниками (подразделениями) службы	- универсальность и простота управления; - четкое распределение функций; - качество исполнения.	- слабая дифференциация рынков и товаров; - сложности в оценке качества труда; - бюрократизм и формализм; - сложность организации взаимодействия с клиентами.
Продуктовый (товарный)	Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает одну товарную группу	- эксперт по продукту; - контроль качества; - реакция на изменения спроса; - удовлетворение потребностей; - возможен рост инновационной составляющей.	- дублирование функций; - конкуренция между группами за доступ к ресурсам; - ориентация на продукт, а не на рынок.
Региональный (рыночный)	Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает один из регионов продаж.	- контроль и координация мероприятий со стороны региональных менеджеров; - эффективность продвижения; - прогноз рынка.	- дублирование функций; - низкая степень централизации, риск потери управляемости; - отсутствие гибкости.
Клиентский	Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает одну клиентскую группу	- ключевые клиенты; - эффективность сбыта; - отработка предпочтений клиентов (дифференциация).	- сужение функций маркетинга, дублирование; - конфликты (конкуренция) за доступ к ресурсам.

 

Напомним, что в компании может быть функциональная организация службы маркетинга, либо дивизиональная, в последнем случае в качестве объектов структурного деления могут выступать продукты, рынки или клиенты.

Естественно, что жизнь гораздо богаче приведенных схем, поэтому возможны комбинированные варианты организации выполнения маркетинговых функций в компании:

- управление по продуктам в рамках функциональной организации маркетинга, в этом случае вводится должность менеджера по продукту;

- рыночно-функциональная структура: глобальная компания создает маркетинговое подразделение, обслуживающее региональный (страновой) рынок, которое выполняет ряд функций маркетинга;

- матричная структура с наличием штабной службы. Матричные формы организации основываются как минимум на двух критериях. Для таких структур характерна двойная ответственность с балансом долгосрочных и краткосрочных целей, гибкость в выполнении функций, их ориентации, кооперация, разнообразие сбыта. Слабой стороной являются высокие издержки, возможность межличностных конфликтов, проблемы с подотчетностью двум начальникам, конфликты по поводу распределения сотрудников по проектам и т.п.;

- при разработке новой продукции может использоваться проектный принцип организации работ, то есть формируется проектная группа, в которую обязательно входят специалисты по маркетингу.

Вариант построения службы маркетинга зависит от множества факторов: специфики бизнеса, степени его диверсификации, размера компании и степени централизации управления, разнообразия рынков, на которых работает компания и т.д.

Типичные ошибки в организации службы маркетинга:

- дублирование функций службы сбыта (продаж);

- необоснованное число сотрудников (чрезмерное, но чаще - недостаточное);

- неквалифицированный персонал;

- отсутствие четко зафиксированных прав и обязанностей специалистов по маркетингу;

- сотрудники других функциональных служб и менеджеры компании слабо информированы о задачах маркетинга в компании.

Следует отметить, что при всем многообразии структурных построений службы маркетинга многое зависит от того, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга (см. вопрос 1 данной лекции).

Смысл того или иного изменения структуры компании заключается в том, чтобы обеспечить координацию усилий всех подразделений и служб компании по достижению конкретной цели: производство конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей потребности покупателей лучше, чем продукция конкурентов. Компания в этом случае не просто реагирует на рыночные явления, а проводит продуманную, скоординированную политику завоевания (удержания, развития) рынка, с одной стороны, а с другой – активно формирует потребности, воздействуя на потребителей.

Поскольку маркетинг является одной из составляющих (подсистем) системы управления компанией, то естественно, что он должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами: финансовой и экономической, производственно – технической, коммерческой, обеспечивая координацию маркетинговой деятельности компании.

Одной из важнейших функций специалиста по маркетингу является координация маркетинга с другими функциональными сферами компании, а также с внешними партнерами (рекламными агентствами, участниками каналов сбыта и пр.). внутренняя координация эффективна, если:

- каждый специалист компании знает, как его деятельность и задачи связаны с внутренними и внешними задачами компании (в данном случае с задачами маркетинга);

- существуют развитые коммуникации между службами и подразделениями компании.

Координация заключается в том, что со своей стороны служба маркетинга предоставляет другим службам и подразделениям компании для согласования и использования в процессе принятия управленческих решений следующую информацию:

- о внешней среде: о рынке, тенденциях его развития, предпочтениях и пожеланиях потребителей, состоянии конкуренции, ценовой и сбытовой политике конкурентов, факторах макросреды, рыночных долях и пр.

- прогноз продаж продукции компании в различных разрезах: по товарам, рынкам, каналам сбыта;

- план маркетинговых мероприятий, в том числе предложения по набору, обучению, мотивации персонала службы маркетинга;

- анализ сбыта и предложения по товарной, сбытовой, ценовой политике и продвижению продукции.

Конкретные способы организации взаимодействия службы маркетинга с другими службами и подразделениями компании зависят от сложившегося в компании стиля управления, уровня развития корпоративной культуры и бизнес – коммуникаций. Это могут быть горизонтальные перемещения сотрудников, выполнения совместных проектов (проектные группы), проведение внутренних конъюнктурных совещаний, программы обучения и другие мероприятия, способствующие развитию коммуникаций, отработки навыков групповой работы, принятия управленческих решений с использованием маркетинговой информации.

Выделение службы маркетинга не означает, что функциональные подразделения компании не могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями, изучать деятельность конкурентов. Такая работа может проводиться, но она должна координироваться службой маркетинга, вся информация должна стекаться в одно место, там обрабатываться и анализироваться.

Традиционно служба маркетинга в компании является функциональным подразделением, призванным решать тактические задачи маркетинга. Перечень этих задач определяет должностные обязанности специалистов службы маркетинга, а ее подчиненность определяет место данной службы в структуре управления компанией и приоритеты решаемых задач. Наиболее часто служба маркетинга подчиняется коммерческому директору, либо заместителю руководителя компании по маркетингу (директора по маркетингу). Каждый вариант имеет свои сильные и слабые стороны. В первом случае – это явные приоритет сбыта и «потеря» некоторых других функций. Во втором случае это усиление аналитической составляющей в работе службы маркетинга при возможных «упущениях» в решении сбытовых задач.

Основные обязанности специалистов по маркетингу:

- мониторинг и исследование рынка;

- организация маркетинговых коммуникаций;

- анализ продаж продукции компании;

- участие в товарной, ценовой, сбытовой политике компании;

- имиджевые задачи;

- планирование маркетинга и др.

Другой важный момент связан с организацией маркетинга в диверсифицированных компаниях и холдинговых структурах. Увеличение размеров компании, как правило, сопровождается усложнением отраслевого набора и географии рынков. В таких компаниях возможно комбинирование разных способов организации маркетинга. Так, в крупных международных корпорациях преобладает продуктово – региональная структура управления и децентрализация маркетинговых функций. В российских компаниях возможен следующий вариант организации маркетинга в диверсифицированных компаниях (табл. 2):

Таблица 2

Распределение маркетинговых функций по уровням управления и направлениям взаимодействия

Орган	Внутреннее направление	Внешнее направление
Управляющая компания	Коммуникации с руководством дочерних фирм (СБЕ), акционерами (внутренний маркетинг)	- контроль рыночных позиций; - лоббирование интересов компании; - поддержание и развитие конкурентных преимуществ; - отношения с общественность, пропаганда; - имидж компании; - привлечение клиентов
Дочерние фирмы (СБЕ)	Коммуникации с персоналом, руководством	Маркетинговые функции: сбыт, ценообразование, продвижение продукции на рынок, предложения по товарной политике, исследования рынка. При этом часть функции может быть передана на аутсорсинг.

 

- закрепление за управляющей компанией штабных функций – формирование маркетинговой культуры и внутреннего маркетинга, определение стратегии маркетинга, координация ценовой политики для исключения внутренней конкуренции, организация обучения и создание системы мотивации персонала;

- выполнение тактических функций маркетинга в СБЕ или дочерних фирмах;

- использование услуг самостоятельных маркетинговых организаций (аутсорсинг), в том числе входящих в состав холдинга – торговые дома, лизинговые, рекламные, маркетинговые фирмы.

В целом соотношение централизованных и децентрализованных функций может меняться по мере возникновения новых задач, изменения внешней и внутренней среды функционирования компании.

Разумеется, следует учитывать, что маркетинг – постоянно развивающаяся функция, что неизбежно ведет к появлению новых функций и должностей. При определении функциональных обязанностей специалистов по маркетингу большое значение имеет организационное построение маркетинга, которое и определяет требования к персоналу маркетинга.

В заключении отметим, что в идеале структура службы маркетинга и других служб компании должна быть ориентирована на результат (в процессе взаимодействия, развитых коммуникаций между подразделениями компании), а не на выполнение определенных функций.
Тема 11. Стратегическое планирование маркетинговой деятельности.

План:

1. Стратегическое планирование в маркетинге: цели, задачи, принципы

2. Этапы разработки стратегии маркетинга

3. Виды стратегий маркетинга

4. Составляющие плана маркетинга

Литература:

1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2003. – 688 с.

2. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2007. — 800 с. — (Серия «Классика МВА»).

3. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент / В.Д. Маркова. – Новосибирск: «ЭКОР-книга», 2005. – 248 с.

4. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д. и др. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – М.: Юристъ, 2000. – 568 с.