Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн

 

РИСУНОК 4-3

 

 

На изображениях ясно видны дефекты стратегии компании. Кривые ценности, связанные с традиционными и онлайновыми операциями EFS, обнаружили отсутствие фокуса; компания инвестировала в многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Более того, обе кривые EFS были очень схожи с кривыми конкурентов. Неудивительно, что ни одна группа не смогла предложить запоминающийся лозунг, который соответствовал бы составленной кривой ценности.

Кроме того, на изображениях стали отчетливо видны существующие противоречия. Например, те, кто занимался онлайновым бизнесом, делали крупные инвестиции в удобный для пользования вебсайт - и даже получали за это награды, - но, как выяснилось, совсем забыли о скорости загрузки страниц. Сайт EFS был одним из самых медленных среди сайтов компаний, работающих в этой отрасли, и, возможно, именно это и стало причиной того, что столь заботливо разработанная веб-страница не слишком успешно привлекала клиентов и не трансформировала их обращения в продажи.

Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегии EFS со стратегией конкурентов. Онлайновая группа поняла, что самый сильный ее конкурент, которого мы назовем Clearskies, обладал направленной, оригинальной и легко формулируемой стратегией: «Обмен валют одним щелчком мыши - это просто». Clearskies быстро росла и уходила из алого океана.

Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою стратегию, оказавшуюся слабой, неоригинальной и плохо сформулированной. Попытка построения стратегической канвы подтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие словесные аргументы, пусть даже и подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром текущей стратегии компании.

 

Шаг второй: Визуальное исследование

«Проснуться» — это лишь первый этап процесса. В качестве следующего шага следует заставить команду отправиться «в поле» и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть, как люди пользуются или не пользуются их продуктами или услугами. Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко перекладывают эту часть процесса построения стратегии на других.

 

Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться». Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру своими собственными глазами. То же самое верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром города Нью-Йорк, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением - именно он осознал, что провайдеры финансовой информации должны также поставлять и онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять, что реально означают для них те или иные данные. При этом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что идея эта была очевидна для любого, кто когда-либо видел биржевиков, пользующихся Reuters или Dow Jones Telerate. До Блумберга биржевики вооружались бумагой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказов на покупку и на продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение относительно покупки или продажи акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда имелась опасность сделать ошибку.

Великие стратегические озарения, подобные этому, являются не столько следствием гениальности, сколько результатом «полевых» наблюдений и решимости выйти за рамки установленных границ конкуренции3. В случае с Блумбергом его идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков ИТ непосредственно на пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие4.

Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к не клиентам(5). А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам надо не только говорить с этими людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг приобретается одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. Так, например, родителям, посещающим кинотеатр, на вечер обязательно понадобится бебиситтер. Как обнаружила европейская компания - владелец кинотеатров Kinepolis, предоставление услуг по присмотру за ребенком прямо в зданиях кинотеатров способствовало резкому увеличению заполняемости залов. И наконец, следует посмотреть, каким еще образом клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт является альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать преимущества и характеристики последнего.

EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле» - изучать шесть путей создания голубого океана6. В ходе этого процесса каждый из них должен был провести опрос и пронаблюдать за десятью людьми, участвующими в корпоративном обмене иностранных валют, в том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных организаций. Помимо этого менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание на компании, которые не пользовались услугами по корпоративному обмену иностранных валют, однако могли бы обратиться к ним в будущем - как, например, Amazon.com, интернет-компания, работающая по всему миру. Менеджеры опросили конечных пользователей служб корпоративного обмена иностранных валют - бухгалтерии и казначейские отделы компаний. И, наконец, они обратили внимание на используемые клиентами дополнительные продукты и услуги - в частности, моделирование управления казной и ценообразования.

Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первой стадии процесса разработки стратегии. Так, менеджеры по работе с клиентами, которых практически все считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время на общение с ними. Эти менеджеры воспринимались как «специалисты по спасению отношений» в случаях, когда EFS не выполняла свои обещания.

Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов, оказалось получение быстрого подтверждения транзакций - а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность. Менеджеры EFS обнаружили, что сотрудники клиентских организаций тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт перевода денег и проверить их получение. По одному и тому же вопросу приходилось обмениваться множеством звонков. Потеря времени была обусловлена необходимостью пост-транзакционных взаимодействий с провайдером услуг по обмену валют, будь то EFS или его конкуренты.

Затем группы менеджеров EFS вновь были отправлены к флип-чар-там. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы уже предложить новую стратегию. Каждая группа должна была изобразить шесть новых кривых ценности, используя перспективу шести путей, рассмотренную нами в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой группе подготовить шесть вариантов, мы надеялись подтолкнуть менеджеров к созданию инновационных предложений и заставить их выйти за пределы традиционного мышления.

Для каждой визуальной стратегии группа должна была также написать привлекательный девиз, содержащий в себе суть стратегии и обращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьте это нам», «Сделаем по-умному» и «Транзакции на доверии». Соревновательный дух обеих групп сделал процесс веселым и энергичным, подводя команды вплотную к созданию стратегии голубого океана.

 

Шаг третий: Визуальная ярмарка стратегий

После двух недель рисования и перерисовывания заново группы наконец продемонстрировали свои результаты на мероприятии, которое мы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS-люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа группы продемонстрировали все двенадцать кривых - шесть, созданных группой, занимавшейся онлайновым бизнесом, и шесть - занимавшейся традиционными услугами. На презентацию каждой кривой давалось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет. Изображения кривых были вывешены на стенах, с тем чтобы дать возможность аудитории с ними ознакомиться.

После презентации всех двенадцати стратегий судьи - приглашенные участники - получили каждый по пять клейких листочков и должны были пометить этими листочками стратегии, которые им лично больше всего понравились. Если стратегия казалась судье крайне привлекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые зачастую становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригинальность и ясность своих кривых и на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Искусность нашей стратегии сделает вас не то что нашими клиентами, а нашими фанатами!»

После того, как листочки были приклеены, судей попросили обосновать свои решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьи должны были пояснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкуренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов была либо плохо изложена, либо осталась не замеченной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих убеждений, просуществовавших не один год, как, например, в необходимости разделения в EFS онлайновых и традиционных услуг.

Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках клиенты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соответствующие услуги. При достижении этого соответствия они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Это стало откровением для многих, кто все время доказывал уникальность своих регионов.

После ярмарки стратегий группы наконец сумели завершить выполнение своей задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, которая отражала стратегический профиль компании гораздо точнее, нежели все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь они убрали надуманное различие, которое EFS проводила до сих пор, между своим онлайновым и традиционным бизнесом. Гораздо более важным было то, что теперь менеджеры могли изобразить будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, однако скрытым потребностям рынка. На рисунке 4-4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компании.

РИСУНОК 4-4