Встраивание процесса воплощения в стратегию

ГЛАВА 8

Традиционная точка зрения против целенаправленного лидерства

РИСУНОК 7-3

Бросаем вызов традиционной точке зрения

Как показано на рисунке 7-3, традиционная теория организационных изменений опирается на трансформацию масс. Поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, а это требует огромных ресурсов и времени - роскоши, которую очень немногие руководители могут себе позволить. А вот целенаправленный лидер, наоборот, выбирает противоположный курс. Чтобы трансформировать массы, он концентрирует усилия на преобразовании экстремумов: людей, действий и деятельности, оказывающих несоразмерное влияние на эффективность работы. Преобразовав эти экстремумы, целенаправленный лидер может быстро и с небольшими затратами изменить основную часть, чтобы воплотить новую стратегию.

Реализовывать смену стратегии всегда трудно, а делать это быстро и в условиях ограниченных ресурсов еще труднее. Однако, как свидетельствуют наши исследования, это вполне осуществимо, если овладеть нывыками целенаправленного лидерства. Вы можете преодолеть препятствия на пути воплощения новой стратегии, если будете сознательно направлять свои силы и энергию на борьбу с ними, фокусируясь при этом на факторах несоразмерного влияния. Не подчиняйтесь традиционной точке зрения. Не каждое трудное препятствие требует соразмерных действий. Сконцентрируйтесь на случаях несоразмерного влияния. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана. Она выстраивает действия подчиненных в соответствии с новой стратегией.

 

В следующей главе мы пойдем еще глубже, на следующий уровень, чтобы показать, как новая стратегия может овладеть умами и сердцами людей, если создать культуру доверия, приверженности выбранному курсу и добровольной помощи в ходе ее реализации, а также поддержки лидера. Решение этой задачи позволяет увидеть разницу между подневольным воплощением стратегии и добровольным, когда люди действуют по собственной воле.

Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Компания - это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде и в радости», тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. Преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии является важным продвижением к финишу. Это позволяет удалить трудности, которые могут застопорить даже самую лучшую стратегию. В конечном же итоге компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии - не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкретным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязнностей и стал бы работать на принципах добровольного сотрудничества.

Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегического курса? Или же оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании находится работник и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает владеющее им напряжение. Те, кто работает «на переднем крае», то есть на том самом уровне, где как раз день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, указание о котором было спущено сверху безо всякого внимания к их мнениям и чувствам. Стоит вам только подумать, что все было сделано правильно, как «на переднем крае» вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручитьтся верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже саботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение подобного риска крайне необходимо в процессе воплощения нового курса, для этого компаниям следует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубомуо океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия, предпринятые компанией по воплощению стратегии, могут привести к успеху или же полному краху.