SWOT-АНАЛИЗ
Цели занятия
1. Ввести конкурентов и установить связи (товар, потребитель, компания).
2. Ввести КФУ и установить весовые значения в соответствии с таблицами.
3. Произвести расчеты ( начальный и\или конечный период).
4. Построить матрицу, получить рекомендации.
5. Сделать многокритериальный анализ по выбранной матрице.
6. С помощью прогнозных моделей произвести прогноз объемов продаж и цен.
Обратить внимание.
1. Правильное определение важности каждого КФУ.
2. При выборе матричной модели выбор одного типа сегментов
3. Важным является правильное установление пределов изменения критериев по осям матрицы..
4. Правильность установки предварительного интервала - число периодов, которые принимают участие в расчетах коэффициентов сглаживания.
Результаты
1. Построить матрицу SWOT-анализа, сделать выводы по рекомендациям.
2. Результаты многокритериального анализа по выбранной матрице.
3. Прогноз объемов продаж и цен.
Если мы хотим выявить причины падения объемов продаж наших товаров или найти свою рыночную нишу, то необходимо провести сравнительный анализ сильных и слабых сторон с основными конкурентами. Эти задачи решает SWOT-анализ.
Шаг 1. Для проведения SWOT-анализа нужно ввести на Карту рынка объекты типа “Конкурент” и привязать их к тем сегментам, на которых они действуют. Связи с конкурентами другого типа - они не имеют направления, и поэтому каждый конкурент может быть связан с несколькими сегментами рынка. (Панель инструментов).
Если конкурентов много и они связаны с несколькими сегментами, то такие связи образуют “паутину”, затрудняющую понимание модели. Можно скрыть связи с конкурентами с помощью специальной кнопки. Выделяя теперь сегмент на Карте рынка можно четко увидеть “привязанных” к нему конкурентов.
Шаг 2. Введем ключевые факторы успеха (КФУ) - критерии, по которым мы будем сравнивать себя с конкурентами. (Меню: вставить)
Шаг 3. Введем веса (важность) каждого КФУ, а также оценки по каждому КФУ для всех конкурентов. Эти оценки, как и КФУ должны определяться либо экспертами-аналитиками, либо должны выявляться в результате проведения рыночных исследований.
Результатами SWOT-анализа являются рассчитанные величины - сила бизнеса (конкурентоспособности), относительная сила бизнеса, доля рынка (это экспертная оценка доли рынка по силе бизнеса и общей доле рынка, занимаемой всеми участниками анализа.
Результаты SWOT-анализа удобно представлять в графическом виде. Каждая линия на графике является позицией определенного конкурента. Ключевые факторы успеха можно копировать с других объектов, для которых уже был проведен SWOT-анализ.
Можно полностью копировать данные одной таблицы в другую с помощью буфера обмена. Это можно делать с любыми таблицами программы Marketing Expert и для связи с другими Windows-приложениями. PORTFOLIO-анализ
Рассмотрим пример построения матричной модели BCG (Бостонская консалтинговая группа).
Предприятие выпускает шесть продуктов с разными ценами, объемами продаж и производственными издержками. (Меню: кнопка Расчет).
Шаг времени - год. В этом проекте проведен также SWOT-анализ для целевых групп потребителей.
Известны данные об объемах рынка для каждого товара в 2005 и 2004 гг. (расчет).
Шаг 1. Нужно выбрать вид матричной модели (в общем случае необходимо определить критерии для многокритериального анализа). Для этого сначала нужно выбрать тип сегментов (в матричной модели могут находиться только сегменты одного типа).
Для задания критериев, относящихся к определенным матричным моделям, достаточно просто нажать соответствующую кнопку на панели. (BCG, DPM4, DPM 9).
Удалить критерии из списка “Выбранные темы” можно просто щелкнув два раза мышкой по соответствующему критерию. Система критериев двухуровневая, т.е. каждая “Тема для анализа” состоит из подкритериев, которые можно редактировать и назначать им веса (важность).
После тем, участвующих в построении матричных моделей в “Списке тем для анализа” идут произвольные темы, которые можно использовать для более общего многокритериального анализа.
Список критериев, весов и значений критериев можно запомнить в специальном файле *.dca, который встраивается в структуру проекта сразу после создания. (Структуру проекта можно увидеть в панели “Формирование проекта). (сохранить как..).
Шаг 2. После определения вида матричной модели можно вызвать панель “Сравнительный анализ”, в которой для каждого критерия назначаются соответствующие оценки. Программа позволяет автоматически загружать значения критериев. Для этого нужно вызвать диалог “Загрузка данных”.
Доход, прибыль и темпы роста могут быть загружены из операционных данных (ОД), а относительная доля рынка - из SWOT-анализа (при условии, что для всех анализируемых объектов был проведен SWOT-анализ.
Если мы хотим сократить число объектов для Portfolio-анализа нужно щелкнуть два раза мышкой на названии соответствующего объекта в списке объектов.
Если вы хотите, чтобы в матричную модель попали не все объекты определенного типа, а только некоторые, то нужно создать новый файл *.dca и перед вызовом диалога “Сравнительный анализ” выделить нужные объекты правой кнопкой мышки.
Оценки для каждого объекта по каждому критерию можно поставить и в самой панели “Сравнительный анализ”. Можно открыть в этом диалоге данные, уже сохраненные в виде файла *.dca.
Шаг 3. Теперь нужно выбрать вид матрицы и задать пределы изменения критериев по осям матрицы. По умолчанию предлагаются определенные значения этих пределов.(вид матрицы). Как видим, после определения вида матрицы активизировалась кнопка “Матрица”. Осталось только ее нажать.
Результатом Бостонской матричной модели являются BCG-рекомендации, определяющие весь комплекс маркетинга для бизнес-единиц в зависимости от положения в матрице, отражающем положение товара в жизненном пространстве.
Аналогично строится и матричная модель DPM. Главное отличие состоит в том, что по осям модели откладываются интегральные критерии. Сила бизнеса загружается из SWOT-анализа, а привлекательность оценивается прямо в панели сравнительного анализа.(аналогично настройка),
Marketing Expert содержит также дополнительные средства многокритериального анализа, позволяющие сравнивать объекты анализа по многим критериям одновременно.
Шаг 4. Сначала проведен ранжирование объектов одновременно по всем критериям. Теперь зададим критериальные ограничения - худшие значения критериев, еще приемлемые для ЛПР.
Красная зона - объекты не удовлетворяющие какому-нибудь критериальному ограничению.
Зеленая зона - объекты, удовлетворяющие всем ограничениям одновременно.
Отдельно должны подсвечиваться объекты, удовлетворяющие всем ограничениям. В данному случае их нет. Поэтому необходимо ослабить ограничения.
Таким образом Marketing Expert предоставляет пользователю широкий набор методов многокритериального сравнительного анализа товаров и сегментов рынка.
Критерии привлекательности и конкурентоспособности
| Критерии для оценки привлекательности рынка | Критерии, отражающие силу бизнеса | |
| 1. | размер рынка | доля рынка |
| 2. | размер ключевых сегментов | скорость роста предприятия |
| 3. | скорость роста рынка | широта спектра товаров |
| 4. | диверсификация рынка | эффективность сбыта |
| 5. | сезонность спроса | эффективность продаж |
| 6. | цикличность спроса | ценовая конкуренция |
| 7. | чувствительность рынка к ценам | эффективность продвижения |
| 8. | возможности | средства производства (мощность, расположение, срок эксплуатации) |
| 9. | структура конкуренции | стоимость сырья |
| 10. | барьеры входа и выхода | относительное качество товара |
| 11. | степень интеграции | относительная прибыльность |
| 12. | сила поставщиков | эффект накопленного опыта |
| 13. | сила дистрибьюторов | использование инвестиций |
| 14. | интенсивность капитала | интенсивность НИОКР |
| 15. | использование производственных мощностей | квалификация персонала |
| 16. | доступность сырья | относительная рыночная позиция |
| 17. | инфляционная уязвимость | добавленная стоимость |
| 18. | аспекты окружения (политические, социальные, демографические) | |
| 19. | прибыльность | |
| 20. | добавленная стоимость |
Каждая фирма может выбрать наиболее подходящие для нее критерии привлекательности рынка и силы бизнеса и оценить их по 9-ти балльной шкале с весовыми коэффициентами важности критерия.
| Критерии привлекательности рынка | Относительная важность | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер рынка | 0.30 | 2.70 | |
| Рост рынка | 0.30 | 4.5 | 1.35 |
| Легкость входа | 0.25 | 2.25 | |
| Благоприятная позиция по циклу жизни товара | 0.15 | ||
| Всего: | 1.00 | 6.30 |
Применяемая шкала оценок маркетинга имеет следующую градацию:
9- очень привлекательный
7- привлекательный
4.5- не плохой
3- непривлекательный
0 -очень непривлекательный
Аналогично оценивается сила бизнеса
| Критерии силы бизнеса | Относительная важность | Оценка | Взвешенная оценка |
| Образ | 0.40 | 3.60 | |
| Продуктивность | 0.40 | 2.10 | |
| Взаимосвязь с другими товарами | 0.15 | 0.45 | |
| Конкурентная цена | 0.15 | 4.5 | 0.675 |
| Всего: | 6.825 |
Оцененный таким образом товар\сегмент рынка располагается внутри матрицы в точке с координатами (6.30, 6.825), на основании чего может быть принято решение об инвестировании.
ПРОГНОЗНЫЕ МОДЕЛИ
Разработка целей и стратегий их достижения начинается с прогноза объемов продаж и цен на будущие периоды. Программа Marketing Expert позволяет использовать несколько прогнозных моделей от простых трендовых до многофакторной регрессионной модели с запаздыванием и прогноз цен с помощью построения функции спроса.
Пусть мы имеем данные за два предшествующих года. Требуется построить прогноз на год вперед с месячным шагом.
Шаг 1. Рассмотрим сначала модель “Экспоненциального сглаживания”. Это простая модель, строящая тренд (направление) развития ряда данных. Ее можно применять в случае отсутствия сезонных колебаний. (Меню: Экспоненциальное сглаживание).
Предварительный интервал - число периодов, которые принимают участие в расчетах коэффициентов сглаживания. По умолчанию здесь высвечивается число всех предшествующих периодов.
Выделим периоды, для которых нужно сделать прогноз. (выделить все). Программа, как видим, построила тренд (направление) динамики развития ряда данных. Для работы этой модели достаточно иметь всего 3 предшествующих точки. (график).
Шаг 2. Метод “Подбор модели” основан на подборе по методу наименьших квадратов наиболее подходящей из девяти математических моделей, описывающих поведение ряда данных. (Меню: Подбор модели).
Шаг 3. Сезонность - тоже трендовая модель. Только на тренд она еще накладывает рассчитываемые в программе сезонные коэффициенты. Данные должны быть заданы за два года либо поквартально (8) либо помесячно (24) значения. (Меню: сезонность).
Шаг 4. Наиболее сложная, но и более мощная модель -многофакторная регрессивная модель с запаздыванием. Прежде всего она предназначена для учета влияния на продажи и цены определенных факторов, прежде всего рекламы.(Меню: множественная. регрессия..)
Моделирование воздействия на объемы продаж рекламы мы рассмотрим позже при моделировании стратегий Gap-анализа. Сейчас мы рассмотрим применение многофакторной модели для прогноза ряда с сезонными колебаниями.
Факторами модели могут быть и предшествующие значения ряда (см. файл в программной группе Marketing Management - описание модуля “Экстраполяция”. (период запаздывания -11).
Вернемся к рыночной модели и сделаем прогнозы продаж на каждом сегменте. Такой подход позволяет получать более точные прогнозы, т.к. учитываются особенности каждого сегмента.
Будем использовать “Подбор модели”, т.к. для применения сезонных моделей необходимо иметь данные хотя бы за два года.
В условиях отсутствия достаточного количества данных для построения сезонной модели можно получить удовлетворительную экстраполяцию сезонных колебаний.
Gap- анализ (целеполагание)
После получения прогноза по всем сегментам, в сумме дающим прогноз дохода и соответствующей прибыли компании необходимо установить корпоративные цели по доходу и прибыли.
Расчет и сравнительный анализ различных стратегий развития предприятия происходит в диалоге Gap-анализ. (функц. меню)
Каждая стратегия представляет собой набор данных на всех объектах Карты рынка.(А-В-С-D-стратегия). Структура Карты рынка обеспечивает возможность моделирования всех стратегий Анзоффа.
Шаг 1. Сначала необходимо задать текущий период -период где заканчивается аудит маркетинга и с которого начинается планирование маркетинга. (кнопка текущий период)
Теперь можно повторить расчет стратегии “Прогноз“. Расчет выполняется для всей компании, т.е. результат эквивалентен выделению объекта “Компания” и расчету по “Калькулятору”.
Теперь нужно установить корпоративные цели по доходу и прибыли для всей компании.
Можно вводить цели в виде прямого задания чисел в отдельных периодах.
Можно задать цель в виде линейного распределения от начальной к конечной точке (меню: линейное распределение).
Можно задать цель как определенный процент, добавленный к результатам определенной стратегии, например к результатам стратегии “Прогноз” (меню: загрузка из стратегии..)
Gap-анализ (моделирование стратегий)
Gap-анализ является основным инструментом стратегического планирования, позволяющим рассчитать различные стратегии развития компании и сравнить их по доходу и прибыли. Выбор стратегии осуществляется в диалоге Gap-анализ. Каждая стратегия представляет собой свой набор данных. Название стратегии пишется на каждом объекте.
Стратегии идут по нарастающей от прогноза до диверсификации (по стратегиям Анзоффа).
Стратегии Анзоффа- А- прогноз, В- продуктивность, С- развитие рынка, D- новые товары и новые рынки. Можно загрузить данные текущей стратегии на следующую стратегию и затем наращивать эти данные мероприятиями, характерными для данной стратегии.
Шаг 1. Продуктивность означает тактическое улучшение деятельности предприятия без серьезных изменений стратегии действий. Например, предположим, что нам удалось снизить производственные издержки. Достаточно изменить их только на объекте “Компания”. Они автоматически изменятся на всех объектах, так как модель строилась через копирование данных. Для просмотра результатов стратегии нужно сначала включать опцию “Пересчет”- выделяем А и В (результат) -выделяем прибыль А и В.
Шаг 2. Стратегия “Развитие рынка” означает “Старые товары на старых рынках”. Мы не выходим на новые рынки и не выпускаем новые продукты, но начинаем интенсивную рекламную кампанию.
Предположим, что мы уже давали в прошлом году рекламу. Теперь можно смоделировать рост продаж при увеличении затрат на рекламу с помощью модели “Многофакторная регрессия”. (меню: С - загрузить данные из предыдущей стратегии).
Многофакторная регрессионная модель работает устойчиво при условии, что корреляция (зависимость между факторами) минимальна, а корреляция между факторами и прогнозируемыми признаками максимальна (объем продаж-меню-ввод по схеме).
По умолчанию коэффициенты корелляции между факторами модели и фактором и признаком задаются =0.5. Факторы, не удовлетворяющие условию корреляции, исключаются из модели.
Как видим, по условию корелляции из модели были исключены факторы запаздывания, т.е. предыдущие значения ряда. Поэтому прогноз показал только влияние увеличения затрат на рекламу.
Чтобы учесть при прогнозе предыдущее значение ряда, изменим значение параметров корелляции. (меню- множественная. регрессия- 0.6-0.4)
Результаты опять можно посмотреть в диалоге Gap-анализ после предварительного пересчета. Наконец последняя стратегия означает выход на новые рынки или продажу новых товаров или одновременно обе эти стратегии.
Шаг 3. Предположим, что мы начали продажи в других областях и объемы этих продаж в сумме равны продажам в области. Мы можем легко увидеть результаты такой стратегии. (функц. меню. Gap-D-загрузить из предыдущей. стратегии).
Сначала нужно просто скопировать данные с объекта “область” на объект “другие области”. Затем можно посмотреть результаты в диалоге Gap-анализ.(D-пересчет-результат-выделить прибыль А, В,C, D).
Приложение 3.
Применение программы Marketing Expert для разработки стратегического плана маркетинга и управления продукцией
ОАО "ОДЕЖДА" выпускает и продает на отечественном рынке товары народного потребления. За последние пять лет российский рынок наполнился импортными товарами при существенном падении уровня потребления российских товаров. В результате объем продаж сокращается, а номенклатура продукции и технология остались неизменными. Для эффективной работы новая структура маркетинга и сбыта должна сосредоточить свои усилия на более узкой номенклатуре продукции и диверсификации каналов сбыта.
Виды продукции: мужской и женский костюм,
Рынки: город, Северо-Запад.
Сбыт: фирменный магазин, оптовики,
Данные по ценам продукции 2007-2008гг.(в руб.)
| Наименование | |
| Мужской костюм | |
| Женский костюм |
Данные о прямых производственных издержках (в руб.)
| Наименование | 2000г. |
| Мужской костюм | |
| Женский костюм |
Примерные общие (маркетинговые) затраты (в руб.) в месяц
| Мужской | Женский | |
| Административные | ||
| Торговые | ||
| Складские | ||
| Транспортные | ||
| Исследования маркетинга | ||
| Реклама | ||
| Стимулирование сбыта |
Постоянные издержки по стратегическим бизнес-сегментам устанавливаются самостоятельно.
Общий объем продаж в 2007-2008гг. ( шт.)
| Наименование | В год |
| Мужской костюм | 1.600.000 |
| Женский костюм | 800.000 |
Сезонные колебания объема продаж ( в %.)
| Наименование | лето (июнь, июль, август) | осень (сентябрь, октябрь, ноябрь) |
| Мужской костюм | -1 0 | + 8 |
| Женский костюм | + 9 | + 6 |
Динамика рынка (шт.)
| Наименование | 2007г. | 2008г. | |
| 1. | мужской костюм | 1.600.000-2.000.000 | 2.000.000-2.800.000 |
| 2. | женский костюм - | 1.000.000-1.400.000 | 1.400.000-2.000.000 |
Доля рынка ( в % от общего объема продаж)
| Наименование | Город | Область | Северо-Запад |
| Мужской костюм | |||
| Женский костюм |
Скидки (оптовая) - 5%
Потери - 1%
Для прогнозных моделей:
Динамика цены (шаг роста) -0.25
Динамика объема продаж (шаг роста) - 0.35