Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Выработка стандартов и критериев

Данный этап показывает, насколько близки функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия. По отношению к которому, можно оценить степень выполнения работы. Так же на данном этапе важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель стала достигнутой

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

На этом этапе, менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты, соответствуют его ожиданиям.

- Первой стадией данного этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения, это важный вопрос. Если масштаб будет взят очень большой, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. А если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на небольшие отклонения, что может быть очень разорительно и требует много времени

- Вторая стадия, это измерение результатов. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Выбирается единица измерения, она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в единицы, в которых выражен стандарт. Если стандартом является прибыль, то измерения будут вестись в денежных единицах или процентах

- Третья стадия этапа, это передача и распространение информации. Информация играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, какие установлены стандарты и какие результаты достигнуты

- Четвертая стадия, это оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Менеджер делает заключение

Принятие необходимых корректирующих действий. На этом этапе, менеджер выбирает одну из трех линий поведения:

1) Ничего не предпринимать - основная цель достигнута, организация действует и функционирует в соответствии с планом.

2) Устранить отклонения – проводится корректировка, которая концентрируется на устранении настоящих причин отклонения, а стадия измерения показывает масштаб данного отклонения.

3) Пересмотреть стандарты – не все заметные отклонения стандартов следует устранять, иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основаны на планах, а планы являются лишь прогнозом.

 

 

Технология и правила контроля

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

1) Процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частичные проверки.

2) Процесс определение норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3) Процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным и финансовым.

4) Объединяет в себе методы или виды контроля, текущий и заключительный.

5) Процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность регулярность, и эффективность контроля.

 

Метод контроля управленческая пятерня

Руководителю предприятия должна быть присуща управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы указывающий на виновность подчиненного. Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в управленческой пятерне.

Указательный палец – обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, в недостаточной подготовленности. Однако, применять этот прием, можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, ответственность за которые несут следующие три пальца.

1) Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно? За это отвечает средний палец.

2) Кто инструктировал работника, и как это было сделано? За это отвечает безымянный палец.

3) Был ли соответствующий контроль, за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника, при хорошем управлении.

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть указательный (обвиняющий) и обвинить работников в провале задания.

Большой палец – напоминает, что слишком строгое взыскание не позволит достичь успеха и отрицательно влияет на деятельность работника.

 

Виды контроля

1) Общий – это контроль управляемой системы в целом

2) Функциональный – это контроль отдельной функции или отдельного подразделения.

3) Предварительный – это контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля, чаще всего осуществляется на стадии создания компании. На данной стадии происходит разработка нормативных документов, формулировка прав и обязанностей сотрудников, а так же подготовка документов внутреннего действия на фирму. При осуществлении предварительного контроля, менеджер должен учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов.

4) Диагностический – это контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, которые будут указывать на то, что на предприятии что-то не в порядке

5) Терапевтический контроль – позволяет не только выявить отклонение от нормативов, но и принять исправленные меры

6) Промежуточный – это контроль в середине выполнения задачи или работы

7) Заключительный (финальный) – это контроль, осуществляемый по окончанию выполнения задания или работ. Цель данного вида контроля, предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется по окончанию определенной работы, или этапа работ. Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность, по сравнению с текущим контролем.

8) Плановый – контроль, осуществляемый в плановом порядке (ежемесячно, ежедневно, ежеквартально)

9) Внезапный – это контроль осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды организации, или предприятия

10) Внутренний контроль – существует практически на любом предприятии или организации. Это система мер, обеспечивающая нормальную работу на предприятии. Чаще всего он осуществляется силами самого предприятия.

11) Внешний контроль – осуществляется специалистами со стороны или сторонними организациями. В данном случае, задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, а все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

 

Стиль руководства и типы руководителей

Стиль руководства – устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а также комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отношениях с подчиненными.

Классификация:

1) Авторитарный стиль –единоличное принятие всех решений руководителем

2) Демократический стиль – стремление руководителя к выработке коллективных решений

3) Попустительский стиль – стремление руководителя уйти от самостоятельных решений и переложить все задачи на других

 

 

Критерий	Стиль
Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка целей	Ставит руководитель	Результат группового решения при помощи руководителя	Полная свобода для принятия решения
Распределение обязанностей	Все задания дает руководитель	Работа распределяется определенным образов и учитываются предпочтения сотрудников	Руководитель предоставляет необходимые материалы и информацию сотруднику
Оценка работы	Руководитель награждает и наказывает работников, но сам не работает	Руководитель использует объективные критерии для критики и поощрения, и сам участвует в работе	Спонтанные комментарии
Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная и дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	Невысокий уровень работы
Готовность к работе	Перерывы в работе при отсутствии руководителя	Продолжение работы при отсутствии руководителя	Перерывы в работе по желанию
Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

 

Сущность и психологические аспекты деятельности менеджера

Роль менеджера в организации

Роль лидера.Неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

Роль администратора.Способность руководителя контролировать положение дел.

Роль планировщика.Оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменения.

Роль предпринимателя.Способности к экспериментам, нахождение новых видов деятельности, нестандартных решений. Он должен быть готов к риску, одновременно всячески его минимизировать.

 

Классификация руководителей в России:

Мыслитель – общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем.

Штабной работник – обработка управленческой информации и составление документации.

Организатор – координация работы сотрудников.

Кадровик – отбор, расстановка, оценка персонала.

Воспитатель – обучение и мотивация персонала.

Снабженец – обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности.

Общественник – участие в качестве ведущего в заседаниях и совещаниях, работа с общественными организациями.

Инноватор – внедрение передовых методов труда и научно технических достижений в производство.

Контролер – контроль, за соблюдением организации норм и качества продукции.

Дипломат – налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Две основные функции менеджера:

Достижение групповой цели.В нее входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а так же мобилизация сотрудников на их реализацию:

Постановка целей и определение ролей

Выявление проблем при реализации

Координация действий группы

Организация групповых собраний

Формирование групповых коммуникаций

Выявление и пояснение не понятных вопросов

Контроль, за соблюдением планов

Проверка правильности восприятия информации

Методическая помощь сотрудникам

Обеспечение сотрудников работой, учитывая их предпочтения

Развитие взаимопомощи в коллективе, при возникновении непредвиденных ситуаций

Регулярное подведение трудовых итогов

Забота о повышении квалификации и овладении сложными навыками

Развитие внешних связей группы