Стратегическое планирование

СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Западный менеджер — это человек, умело опериру­ющий незримыми факторами успеха. Он не является собственником (инвестором), и у него нет такого мощного оружия, как капитал. Он не является инжене­ром и поэтому не властен над современной техникой и технологией. Правда, он немного экономист, кото­рый тоже оперирует незримыми факторами процве­тания. Но менеджер не является профессиональным экономистом, хотя экономическая подготовка входит в программу его обучения. Так кто же такой современ­ный менеджер, и что такое современный менеджмент?

В какой-то степени (может быть, в значительной) современный менеджер — полиглот. Он должен знать все, что касается положения его компании, и владеть наукой о том, как добиваться наилучшего положения для своей компании, как привести ее к успеху. Для этого менеджмент как наука обладает широким арсе­налом эффективных инструментов успеха.

 

До сих пор мы касались одного, хотя и очень важ­ного, инструмента — управления персоналом. Но кро­ме него на вооружении у западного руководителя име­ются и другие средства, которые непосредственно выходят на мотивацию и поведение людей в организа­ции. Таким инструментом выступает стратегическое планирование, или стратегическое управление. Под стратегическим управлением подразумевается сово­купность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высшее руководство планирует раз­витие компании на среднесрочную или долговремен­ную перспективу [69; 132]. Обычно составляется план с 5-летним горизонтом планирования.

В отличие от привычного нам экономического и социального планирования, которое получило особен­но широкое распространение в 70-е годы, стратегичес­кое планирование не является чисто формальной про­цедурой. У нас планирование было самоцелью, а не средством развития. Главное — побольше показателей, помасштабнее задачи и грандиознее темпы развития. В формальном планировании важнее красиво отчитать­ся, даже дутыми цифрами, мнимыми показателями.

Напротив, в стратегическом планировании важнее всего дать правдивый анализ внутреннего состояния дел и внешнего положения компании на рынке. В соот­ветствии с этим выделяются два раздела. В первом клю­чевыми выступают такие вопросы: заинтересован ли персонал в снижении экономических потерь, и какие барьеры здесь встречаются, правильно ли и своевре­менно удовлетворяются нужды потребителей, как они обслуживаются, каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами, какие изделия и услуги наиболее рентабельны? Рационально ли используются сырье и ресурсы, рациональна ли методика распреде­ления накладных расходов?

Экономический план в различных компаниях и в различных странах может включать самые разные по­казатели и инструменты. Он не унифицирован и не све­ден к единому стандарту, не превращен в абстрактную догму, мешавшую эффективному управлению. Страте­гический план может состоять из таких разделов, как:

а) продукция и рынок,

б) средства производства,

в) ресурсы,

г) организация труда и распределение работ,

д) система управления,

е) программа мотивации и поощрения.
Разумеется, только экономист способен рассчитать такие нормативы, как доход на акцию, приращение соб­ственности, отдача от вложенного капитала, прибыль, доходы и оборотный капитал, доходы на одного занято­го, прибыль на одного занятого. Специалисты по эконо­мике входят обычно в функциональный штаб, придан­ный в помощь менеджеру. Они в совершенстве владеют экономической методологией и методикой, разрабаты­вают модель и программу стратегического плана.

Но что же в таком случае делает стопроцентный менеджер ? Он занимается делом, он не теоретизирует, а организует. Самые прекрасные задумки экономистов могут развеяться как дым, если в них не вдохнет жизнь менеджер. Он воплощает слово в дело. Только ему из­вестными способами добивается, чтобы цели компании стали задачами персонала, были приняты ими как свои собственные.

Грош цена экономическим программам «внутри­фирменного хозрасчета», если рабочие отвергают их или уровень доверительности к начальству крайне низок. Поэтому к чисто экономическим методикам рас­пределения накладных расходов менеджер добавляет в план программу вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения благоприятного психологического климата, предлагает новые методы организации и стимулирования труда.

Стратегическим планирование будет лишь тогда, когда менеджмент не гонится за сиюминугной выгодой, а строит отношения с персоналом на перспективу. Ибо приводной механизм такого планирования вовсе не эко­номика, капиталы или техника. Самый эффективный механизм — персонал. Поэтому настоящий менеджер интересуется не тем, поставлено ли новое оборудование и какого оно качества, как в результате улучшилась ра­бота. На то есть технические специалисты. Он интере­суется другим: какова доля улучшений в работе, осуще­ствленных по инициативе персонала? Что делается для обучения и повышения квалификации персонала? Спо­собствует ли действующая система стимулирования сотрудничеству между группами или она еще больше обостряет конфликты? Повторяю, изобрести новую си­стему вознаграждения, разработать методы обучения или наладить производственный процесс могут и долж­ны специалисты. Менеджер все это прикладывает к людям, он — наладчик работы персонала.

Вторая часть плана посвящена анализу положения компании на рынке. В частности, речь идет об исследовании сегментации рынка, выявлении возможностей увеличения объема продаж за счет ценовой конкуренции, опережающей поставке на рынок более совершенной продукции, привлечении потребителей к разработке новой продукции [68; 124; 125; 127].