Смешение цели и мотива

Главная цель

Комитеты

Публикация

Урвик пишет что, на практике часто не достигается тот стандарт, которого требует чрезвычайная важность данного вопроса. Нельзя ожидать, что члены большой организации будут придавать большое значение коор­динации или проявлять заметное внимание к пожела­ниям начальства, если форма, в которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной, определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами. Обычно либо никто не придает значения опубликованию информации, либо, наоборот, слишком много людей придает этому слиш­ком большое значение. Централизованного контроля не существует, и подчиненные путаются в хаосе инструк­ций, которые не поддаются пониманию и дают множе­ство поводов для спора.

Урвик не выдвигает чрезмерно сложных требова­ний по этому вопросу. Их всего два:

1. Периодический ежедневный или еженедельный бюллетень, содержащий всю информацию, необхо­димую работникам. Параграфы должны быть прону­мерованы и располагаться в числовом порядке с предметными заголовками.

2. Постоянные руководства, в которых по предметам собирается та информация из бюллетеней, которая имеет постоянную ценность.

Если число инструкций очень велико или возника­ют трудности при составлении бюллетеней и руко­водств, может быть необходимо иметь переходную форму в виде выдержек из периодических бюллетеней. Они должны включать только те параграфы, которые носят не вполне постоянный характер. Эти три типа публикаций — максимум того, что необходимо органи­зации. Выпускаемые инструкции необходимо центра­лизовать и жестко контролировать.

Комитет — это группа людей, которым предписа­ны определенные функции с условием, что они будут выполнять эти функции совместно в качестве корпо­рации. Такая организационная единица — альтерна­тива одному человеку, выполняющему данные обязан­ности. Опыт показывает, что эта форма имеет определенные недостатки. Комитеты медлительны, громоздки, расточительны, неэффективны и не спо­собны к координации с другими организационными единицами.

Вот наиболее важные недостатки комитетов:

1. Они поощряют безответственность среди своих чле­нов.

2. Будучи корпорацией, они менее доступны для санк­ций, чем отдельные работники, и поэтому демонстри­руют меньшую внимательность и добросовестность и в то же время меньшую решительность.

3. Поскольку все члены комитета получают дополни­тельную зарплату, это очень дорогая форма органи­зации.

Некоторые формы деятельности комитетам опреде­ленно противопоказаны. Например, комитет совершен­но не может руководить. Он практически не способен к организационной работе. Он может только выполнять указания в очень жестких рамках. Его возможности очень сильно ограничены в таких областях, как прогноз, контроль, инспекция, нововведения, планирование, коммуникация, обеспечение дисциплины. С другой стороны, комитет — идеальная форма для отправления правосудия. Он полезен для рассмотрения результатов исследования и обсуждения общей политики компании.

Он может составлять инструкции и проверять цифры — это формальные элементы командования и контроля. Он может обучать своих членов и способствовать уни­фикации мировоззрения, что является психологичес­кой основой для координации.

Цель командования, по Файолю, — следить, чтобы частные интересы не вредили главной цели. Части организации могут разрабатывать свои собственные внутренние цели, не связанные с главной целью и об­щей политикой предприятия и, возможно, несовмести­мые с ними. Такие цели — это интересы индивидов, работающих в разных частях организации, связанные с продолжительностью работы, поддержанием статуса и т. д.

Подобное соображение заложено в утверждении, что получение прибыли не может быть целью бизнеса. Возможность получения прибыли — это стимул и мо­тив для тех, кто вкладывает деньги в бизнес и владеет им. В то же время, возможность получения зарплаты — стимул и мотив для тех, кто работает на предприятии.

Прибыль можно считать полезным или вредным явлением. Это политический вопрос, который не дол­жен рассматриваться в науке администрирования. Для изучающих эту науку важно, чтобы был стимул и чтобы он работал.

Но считать целью бизнеса получение прибыли так же неверно, как и считать целью бизнеса получение за­работной платы. Коммерческие предприятия существу­ют не для того, чтобы платить зарплату или создавать рабочие места. Для этого предназначены общественные работы. Коммерческие предприятия существуют для того, чтобы производить или распределять товары и услуги.

И обязанность тех, кому доверено управлять совре­менным крупным коммерческим предприятием — под­держивать баланс между интересами, личными моти­вами всех, кого затрагивает судьба предприятия. Во-первых, они обязаны сохранять капитал акционеров. Но чтобы делать это эффективно, часто приходит­ся объяснять акционерам, что им придется долгое вре­мя обходиться без дивидендов, так как это лучшее сред­ство для сохранения их собственности. Иначе говоря, они должны сохранить возможность продолжения биз­неса и достижения его цели — а именно, производства или продажи каких-либо товаров. Пока не обеспечена возможность реализации этой цели, вопрос о прибыли не возникает и не должен возникать.

Равным образом, администрация не может платить зарплату ниже отраслевого стандарта, не рискуя выз­вать трудовой конфликт, который может надолго выве­сти предприятие из строя. Те же соображения касают­ся отношений с поставщиками и потребителями. Если прибыль считается главной целью, то при благоприят­ствующем рынке появляется множество возможностей вести очень жесткие переговоры. Но мудрый админи­стратор всегда будет взвешивать соотношение этих временных преимуществ и опасности, используя их, нанести вред благосостоянию предприятия и дальней­шей торговле.

Командование должно представлять общую цель.

Все эти примеры доказывают бессмысленность утверждения, что прибыль — главная или единствен­ная цель бизнеса. Такое утверждение, по мнению Урвика, не соответствует действительности. Оно по­стоянно вводит людей в заблуждение и вредит эф­фективному администрированию. Во-первых оно не дает администратору возможности эффективно пла­нировать, так как он не может достаточно точно оп­ределить цель. Во-вторых оно препятствует правиль­ному пониманию и осуществлению фундаментальной цели командования — защиты главных интересов. Ру­ководитель не может обеспечивать внутри предпри­ятия подчинение всех индивидуальных интересов (че­столюбие, жадность, борьба за зарплату, статус, личную власть) общему интересу, если во взаимоот­ношениях с внешней средой главной целью предпри­ятия считается бесконтрольная реализация этих са­мых интересов.

Такие же соображения касаются других социаль­ных групп, где мотив получения прибыли не играет главной роли. Если узкий круг руководителей предприятия пытается обеспечить себе привилегии или пре­имущества, явно не связанные с основным интересом предприятия и не способствующие достижению цели, ради которой оно основано, — эти люди сами ослабля­ют свою власть и подчиненные это чувствуют. Такое руководство неизбежно обанкротится, так как проиг­норировало «общий интерес» — главное оправдание права командовать другими.

Урвик не отрицает существование индивидуальных стремлений к материальным благам, власти, престижу. Но смешение этих мотивов с целями предприятия — опасное заблуждение. Оно делает невозможным любую научную теорию администрирования.