Последовательный метод

Унитарный метод

Дифференциация функций руководителя

Конкретный пример

УРВИК Л. ЭЛЕМЕНТЫ АДМИНИСТРАЦИИ¹

' Реферат по книге Urwick L.F. The Elements of Administration. — N.Y., 1943. выполнила студентка 3 курса кафедры социологии организаций социологического факультета МГУ Любимова О. (1999)

В первую очередь Л.Урвик анализирует методы, применяемые для функциональной дифференциации, т. е. для распределения полномочий. Дифференциация основана на разделении функций на три главных клас­са: законодательные, исполнительные и судебные. Ча­сто происходит так, оговаривается автор, что один и тот же круг обязанностей содержит элементы всех трех функций. Важно не только выявить их, но еще и правиль­но определить, четко установить разграничение обязан­ностей, осуществляемых индивидами. В противном слу­чае неизбежны дублирование работы и путаница.

Л.Урвик выделяет три основных метода определе­ния границ полномочий: унитарный, последовательный и предметный. В последнем случае какой-либо должно­сти приписывается ответственность за всю работу, касающуюся определенного вопроса или области уп­равления, и этот вопрос определяет ее границы. Обыч­но этот метод называют функциональным. Но термин «предметный» кажется Урвику более точным и содер­жательным.

Когда используется унитарный метод, границы каждого крута обязанностей определяются в зависимо­сти от людей, вещей и территории. Определение гра­ниц в зависимости от людей чаще всего можно встре­тить в армии. Командиру батальона подчиняются солдаты, служащие в этом батальоне. Пример опреде­ления границ в зависимости от вещей — фабрика, раз­деленная на отделы, каждый из которых производит оп­ределенный вид продукции. Определение в зависимости от территории встречается часто: напри­мер, региональные представители.

Унитарный метод может оказаться очень сложным. Проблема упорядочения большого числа индивидуаль­ных случаев постоянно возникает в управлении. Сис­тема деления индивидов по алфавитному принципу для распределения обязанностей работников крайне не­удовлетворительна, особенно если эта упорядочивае­мая группа стремительно расширяется, как, например, в случае с армией во время войны. Систематизация имен в алфавитном порядке крайне неустойчива. Секции, образованные по алфавитному принципу, все время переформируются, бухгалтерские книги и картотеки делятся и т. д. Невозможно обеспечить постоянный ба­ланс работы между секциями.

Самое простое решение — численное деление. Од­ним из видов работ, который сталкивается с постоянно растущим числом случаев, могут заниматься десять секций. В ведении каждой из них находятся случаи, номер которых кончается на одну из цифр от 0 до 9. Благодаря этому работа секций становится сбалансированной, что значительно упрощает их кадровую комплектацию. Но, пишет Урвик, граждане Великобритании серьезно воз­ражают против того, чтобы их обозначали номерами. И пока они не откажутся от этого предубеждения, будут необходимы алфавитные индексы и перекрестные ссыл­ки. Однако по мнению Урвика, номера как основание для систематизации и идентификации имеют столько преимуществ перед фамилиями, что их следует приме­нять в различных областях управления гораздо чаще, чем это делалось в современный ему период.

Последовательный метод применяется тогда, когда какой-либо предмет проходит через ряд отделов, каж­дый из которых осуществляет определенную операцию или группу операций. Иногда этим методом слишком увлекаются, и каждая операция становится настолько элементарной, что ее может выполнить работник, не обладающий большим умом, искусностью и опытом. Однако, как отмечает Урвик, такая крайняя специали­зация создает больше проблем, чем решает. Если цель специализации — исключить механические и монотон­ные элементы из труда человека и передать их маши­нам, она находится в согласии с прогрессом. Но если ее основная идея — обращаться с людьми как с машина­ми, это насилие над природой используемого инстру­мента. Это не только ненаучно и аморально, это неэко­номично.

Второй тип последовательного метода использует­ся, когда границы круга обязанностей определяются в связи с определенным типом оборудования. Машини­сток объединяют в одно бюро, артиллеристов — в бата­реи и полки, токарей — в токарный цех. Не все согла­шаются, что такое устройство — только разновидность первого. Но во всех подобных случаях обнаруживает­ся, что данное оборудование предназначено для выпол­нения одинаковых или сходных операций в некотором технологическом процессе. Группировка осуществля­ется ради извлечения выгоды из специализированного использования этого оборудования.

Л.Урвик делает три дополнительных замечания по поводу последовательного метода.

1) Не следует механизировать производственный про­цесс, не осознав полностью, что машина — это маши­на. У нее нет мозгов. Невозможно напрямую пере­дать машине ручную работу, требующую хоть капли ума или рассудительности. Такая работа может осу­ществляться успешно, только если эти элементы уже предусмотрены в системе, — то есть, если ум и рас­судительность проявляются в планировании и конт­роле над сырьем, его прохождением по конвейеру и т. д. Многих бедствий, случившихся в процессе меха­низации производства в Великобритании, можно было бы избежать, если бы половина денег, ушедших на покупку оборудования и выбор между сходными его типами, была потрачена на подготовку к его пра­вильному использованию.

2) Даже после механизации производственных опера­ций кто-то должен управлять машиной. И чем совер­шеннее машина, тем более монотонная работа оста­ется человеку. Очень важно понять это и приложить все усилия, чтобы сделать работу более интересной. Заинтересованность, а не сдельная оплата, бонусы и другие формы финансового стимулирования являет­ся сильнейшим аргументом для сохранения фикси­рования объема выработки. Даже монотонный труд может заинтересовать работника, если он знает, как выглядит его запись выработки. Если использовать фиксирование объема выработок таким образом, а не в качестве кнута или пряника, оно может способство­вать эффективному руководству, даже в отсутствие материальных стимулов.

3) Специализация контроля над определенным типом оборудования не обязательно означает его физичес­кую централизацию. Для контролера удобнее, если все машинистки или токари будут находиться в од­ном помещении. Но специализированный контро­лер, обладающий специальным знанием техники машинописи или токарного дела и наблюдающий только за работой машинисток или токарей, может осуществлять необходимый контроль над работниками, которые находятся в десятке различных мест. За обычной дисциплиной может следить любой контро­лер. В тех случаях, когда машинопись или работа то­каря являются составной частью производственного процесса, потеря времени и дезинтеграция, вызван­ные необходимостью перемещения продукта труда в какой-то центральный пункт, где производится дан­ная операция, зачастую намного перевешивают пре­имущества постоянного наблюдения специализиро­ванного контролера за работником. Это не означает, что следует отказаться от центрального и специали­зированного контроля. Он существенно повышает эффективность. Но переходить с места на место дол­жен контроль, а не работа.

В целом там, где применяется унитарный или пос­ледовательный метод, полномочия и ответственность начальника распространяются на всю деятельность, которая осуществляется в контролируемой им сфере, хотя определенные вопросы могут находиться в веде­нии более специализированного руководителя. В пос­леднем случае общий руководитель обычно мало забо­тится об этих вопросах, хотя номинально несет за них ответственность. Он очень склонен считать, что подчи­ненные, занимающиеся этими предметами, напрямую подотчетны своему начальнику-специалисту, и беспо­коиться о них — не его дело.