II период - индустриальный период

Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации.

Ф.У. Тейлор выделил три основных проблемы, подлежащие тщательному изучению и обоснованию:

1. Нормирование труда.

2. Роль менеджера

3. Вознаграждение и стимулирование

Тейлор выделял следующие рациональные управленческие положения:

* разделение производственных операций на составные элементы;

* подход к управлению как к активному фактору производства;

* разделение труда непосредственно в сфере управления (использование функциональных менеджеров);

* выделение планирования в качестве особой функции управления;

* применение принципа принудительной централизации орудий труда, технологических процессов, а также условий труда и методов труда;

* введение карт-инструкций;

* введение высоких научно обоснованных норм времени на отдельные операции;

* совершенствование оплаты труда для стимулирования роста выработки;

* строгое иерархическое подчинение;

* тесное сотрудничество администрации и рабочих.

Главным в концепции Ф. Тэйлора является то, что он настаивал на максимальной специализации и устранении всех посторонних элементов с целью концентрации на существе задания. Он применял свою концепцию также к управлению, считая при этом, что работа типичного заводского контролера (такого, как клерк по стоимости, клерк по времени, инспектор, руководитель по ремонту, руководитель, следящий за дисциплиной) состоит из ряда различных функций. Он убежден, что эти функции могли быть выделены и исполнены разными специалистами, каждый из которых был бы ответствен за свой участок работы и за рабочих. Тейлор называл эту систему «функциональным менеджментом»

Основоположник классической школы управления Анри Файоль был по образованию горным инженером.

Файоль выполнил классический анализ задач управления, основанный на многолетнем практическом опыте руководителя и сделанных лично им открытиях: с выделенными им функциями и четырнадцатью принципами административного управления.

«Управлять - значит вести предприятие к цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов».

Функционирование любой организации он сводил к основным видам деятельности:

§ технической (производственный процесс),

§ коммерческой (материально-техническое снабжение и сбыт), финансовой (привлечение, сохранение, эффективное использование денежных средств),

§ бухгалтерской,

§ административной,

§ страховой.

Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации:

1. Разделение труда. Цель разделения труда - увеличивать объем и повышать качество производства, затрачивая те же усилия.

2. Власть - ответственность. Власть - есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции - награды или кары, сопровождающих ее действия... Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению... Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник... Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства... Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих или группы служащих не должны становиться выше интересов предприятия. Здесь сталкиваются две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация не является хорошей или плохой системой управления: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.

13. Единение персонала (корпоративный дух). Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, - дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии - тяжкая ошибка.

Общими ошибками классиков считаются: стандартный подход к людям, отношение к ним как к машинам, упор на рациональность индивидуализм и экономизм поведения личности.

IV период - информационный период (I960 г. по настоящее время).

ü Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой.

Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Обычно модель управленческого процесса может быть представлена как система уравнений и неравенств, состоящих из набора переменных величин (известных и неизвестных) и параметров, отражающих количественные связи между ними. Задавая величину известных переменных («входы» модели), можно на основе математических расчетов определить значения неизвестных («выходы»), иными словами, показать, как будет (или должен) вести себя управляемый объект при воздействии на него тем или иным способом и к каким результатам это приведет.

Но надежды, возлагавшиеся на применение этих методов не оправдались в ! связи со сложностью социальных систем и тем, что их поведение весьма слабо поддается количественному анализу. Тем не менее, обобщение полученного опыта дало дополнительный импульс развитию системного подхода.

ü Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард, занимавший в течение двух десятилетий пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора», «Организация и управление» и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организации и управляющих. По мысли Бернарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться в согласованно действующие группы (социальные системы). Всякую такую систему можно разделить на две части: организацию, заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.

По мысли Бернарда, организации могут быть формальными и неформальными.

Каждая формальная организация включает в себя:

а) систему функционирования;

б) систему эффективных стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия;

в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации;

г) систему логического принятия решений. Она иерархична (главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти.

Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность важнейших ее звеньев, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить оптимальное равновесие между противоборствующими силами и событиями, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных.

Цель неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит в распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации.

! Таким образом, формальная и неформальная организации воздействуют друг на друга, и неформальная делает формальную более жизнеспособной.

Существование организации зависит от поддержания равновесия между вкладом в нее людей и удовлетворением ею их потребностей. Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет предоставлена максимальная выгода.

Поэтому первая обязанность руководителя, по мнению Бернарда, управлять стимулами к деятельности, ! ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.

Бернард выделил четыре типа общих стимулов:

· привлекательность работ;

· условия труда;

· возможность ощутить личное участие;

· возможность общения с другими и получения поддержки.

Таким образом, он говорит о необходимости тщательного учета прежде всего моральных факторов, считая, что многие неудачи менеджеров связаны именно с его отсутствием.

Основываясь на системном подходе, Бернард в работе выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации те социальные последствия, которые возникают в результате принимаемых решений как внутри нее, так и во внешней среде.

Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия.

В этой модели присутствует шесть основных параметров и шесть взаимосвязанных потоков:

· сырья,

· заказов,

· денежных средств,

· оборудования,

· рабочей силы,

· информации.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрес-тера, состоит в том, что ! под влиянием психологических факторов будущий результат может оказаться прямо противоположным первоначальным наметкам.